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Análisis estratégico: comprendiendo el entorno para actuar sobre él

https://global-strategy.org/analisis-estrategico-comprendiendo-el-entorno-para-actuar-sobre-el/ Análisis estratégico: comprendiendo el entorno para actuar sobre él 2020-02-04 08:50:27 Javier Jordán Blog post Análisis y Estrategia Docencia Global Strategy Reports Análisis Documentos didácticos Global Strategy Reports 2020 Prospectiva
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Global Strategy Report 5/2020

Resumen: Este informe explica en primer lugar la relación entre análisis estratégico, análisis de inteligencia, prospectiva y planificación estratégica. A continuación presenta varias técnicas analíticas útiles en el análisis estratégico prestando una atención especial al análisis estructural con matriz de impactos cruzados. El documento se enmarca en una línea de trabajo de Global Strategy orientada a la docencia y a la práctica de técnicas analíticas estructuradas en apoyo del análisis estratégico y la prospectiva estratégica en materia de Seguridad y Defensa. Por tanto, está sujeto a actualizaciones periódicas. La última es de octubre de 2020.

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El análisis estratégico pretende conocer el entorno donde opera una organización con el fin de poder actuar sobre él de manera estratégica, diseñando e implementando estrategias.

Este documento didáctico está orientado a la producción de inteligencia en materia de seguridad y defensa. Desde esta perspectiva es conveniente preguntarse si análisis estratégico y análisis de inteligencia son lo mismo. La respuesta es no. El análisis de inteligencia alude a una realidad más amplia (es una de las fases clásicas del ciclo de inteligencia), e incluye entre otros el análisis estratégico. Pero a su vez el análisis de inteligencia abarca la inteligencia de actualidad (current intelligence) que es distinta del análisis estratégico. Al mismo tiempo, en el ámbito de la inteligencia militar el análisis de inteligencia presta atención a cuestiones tácticas al servicio de operaciones concretas (como ocurre en el proceso F3EA) y esto tampoco es análisis estratégico.

Lógicamente esto no disminuye el valor del análisis estratégico. De hecho, el análisis de actualidad –muy abundante en fuentes abiertas (OSINT) en forma de artículos de medios especializados– corre el riesgo de caer en la superficialidad si no hay detrás análisis estratégico. Y viceversa: el análisis estratégico requiere de la actualización permanente que ofrece el seguimiento y comprensión de la actualidad.

También conviene aclarar la relación entre análisis estratégico, los estudios de futuro y la prospectiva. El análisis estratégico presta atención a las variables clave del entorno, a los actores que operan en él –en especial a nuestros competidores– y a la efectividad de la propia organización, y lo hace en el presente. La prospectiva estratégica sin embargo trata de entender el futuro para influir sobre él pero lo hace a su vez a partir de una comprensión profunda del momento actual con el fin de orientar la organización hacia el escenario deseado (Serra, 2008).

Por tanto, aunque análisis estratégico y la prospectiva sean también realidades distintas, en la práctica se encuentran estrechamente relacionadas. El primero es la base de la segunda. No se entiende el empleo de técnicas prospectivas sin un análisis estratégico previo. A su vez, la prospectiva amplía la visión del presente sobre posibles escenarios futuros por lo que hace más sensible a los cambios que puede experimentar el modelo explicativo del presente generado por el análisis estratégico.

Y lo mismo sucede en lo que respecta a la estrategia y la planificación estratégica. El análisis estratégico es diferente al desarrollo de la estrategia (qué hacer) y al planeamiento estratégico (cómo hacerlo) pero los tres son complementarios. La planificación estratégica sin un análisis previo resulta similar a conducir de noche con las luces apagadas. La hipótesis de mejora que subyace en toda planificación estratégica carece de base si no se conoce el contexto donde se opera.

A su vez, la planificación estratégica dota de sentido al análisis estratégico y hace que este se distinga de la investigación científica. Aunque el análisis estratégico y la investigación en Ciencias Sociales buscan relaciones de causalidad y siguen un proceso sistemático de trabajo que genera conocimiento, el análisis estratégico está orientado a la toma de decisiones, y por tanto al futuro, y por ello sus conclusiones no siempre pueden esperar contrastación empírica previa a la ejecución de la planificación estratégica.

Primeros pasos en el análisis estratégico

Una vez delimitado el concepto, vamos a introducirnos en algunas técnicas utilizadas frecuentemente en el análisis estratégico. Mencionaré cuatro técnicas básicas sobradamente conocidas (mapa de actores, PESTEL, DAFO y tormenta de ideas) para pasar a continuación al análisis estructural.

Antes de aplicar dichas técnicas, lo primero pasa lógicamente por definir con claridad el objeto de estudio y por adquirir un conocimiento experto sobre él. Dicho conocimiento debe incluir teorías que expliquen los fenómenos sociales y políticos analizados. Las técnicas analíticas estructuradas tienen como función organizar ideas, fomentar la creatividad, diagnosticar la realidad y desafiar nuestras ideas previas y sesgos cognitivos. Pero están abocadas al fracaso si el analista no domina la materia que pretende analizar. Sería como exprimir una naranja seca.

La primera técnica a emplear es la identificación de variables clave del entorno mediante un análisis pormenorizado de las dimensiones relevantes. Dichas dimensiones pueden variar en función del objeto de estudio. Las más comunes son Política, Económica, Social, Tecnológica, Ecológica y Legal, de las que se extrae el acrónimo PESTEL (o STEEP en otras variantes que suprimen la legal). Sin embargo, si por ejemplo estamos analizando un conflicto armado interno quizás nos interese desagregar alguna dimensión o añadir otra distinta, tal como aparece en la siguiente tabla.

No hay un número predefinido de variables por cada dimensión. En este ejemplo se propone un mínimo de 4 para estimular la imaginación en la búsqueda de variables y visualizar fácilmente las dimensiones donde se podría profundizar más

Otra opción es revisar las dimensiones del PMESII (político, militar, económico, social, información, infraestructuras) propias del planeamiento militar. Lo importante es que no exista ninguna sombra en aspectos destacados de la realidad que estamos analizando.

De manera complementaria puede realizarse un análisis DAFO/FODA/SWOT (que cada cual elija su denominación preferida) sobre el actor/proyecto relevante de acuerdo con el objeto de estudio del análisis estratégico. El DAFO puede analizar un proyecto (por ejemplo, un acuerdo de paz como proyecto para un país), un oponente, la propia organización, etc. A partir de dicho análisis pueden detectarse nuevas variables relevantes que no hayan aparecido en el PESTEL.

Como es sabido, este análisis consiste en la identificación dentro de una matriz de los factores positivos y negativos en el ámbito interno del objeto analizado (fortalezas y debilidades), así como de los factores positivos y negativos en el ámbito externo al objeto (oportunidades y amenazas).

El análisis DAFO gana en profundidad al realizarlo desde una perspectiva de 360º, es decir prestando atención a las distintas dimensiones que afectan que al objeto de estudio. Por tanto, se puede combinar con el análisis PESTEL previo.

A continuación, la tercera técnica consiste en realizar un mapa de los actores que operan en el entorno analizado. Puede representarse gráficamente en una pizarra con posits representando cada actor (lo que facilita su recolocación conforme se vaya avanzando) así como líneas que señalen los vínculos y tipo de relación (por ejemplo, cooperación/conflicto) entre cada uno de ellos.

Las aplicaciones para crear mapas conceptuales y mentales permiten visualizar fácilmente un mapa de actores y de las relaciones entre ellos

También puede elaborarse con ayuda de programas que crean mapas mentales o mapas conceptuales como por ejemplo Bubble.us, WiseMapping o Freeplane, por citar solo algunos. Los mapas conceptuales pueden servir de base para infografías más elaboradas que incluyamos en el resultado de nuestro análisis estratégico con una función pedagógica y a la vez de marketing del producto. Canva o Venngage permiten realizar algunos ejemplos gratuitos.

Si estamos analizando un escenario competitivo, también se puede explicitar junto a cada actor los componentes de su estrategia (fines, modos y medios); de modo que destaque a primera vista la lógica de las relaciones de cooperación/conflicto con el resto de actores.

En función del tiempo disponible y de la profundidad deseada del análisis junto a cada actor se pueden señalar los pilares de su estrategia: fines, modos y medios

La cuarta técnica, de empleo transversal en el PESTEL, DAFO y mapa de actores, es la tormenta de ideas (brainstorming). Al tratarse de otra técnica muy conocida sólo enumero algunos principios básicos:

  • Definir claramente el asunto a tratar y en su caso la pregunta a responder
  • Reservar el tiempo necesario
  • Iniciar una fase divergente fomentando la aparición de todo tipo de ideas, sin criticarlas de entrada. Las ideas menos convencionales pueden contener elementos interés que por conexión den lugar a ideas brillantes
  • Permitir que todos hablen y participen sin que nadie domine la sesión. Cuantas más ideas y puntos de vista mejor
  • En lo posible, incluir especialistas externos que disipen el pensamiento de grupo y aporten perspectivas multidisciplinares
  • En la fase convergente agrupar, categorizar y priorizar las ideas en una pizarra para facilitar que todos tengan visión de conjunto
  • Resumir de acuerdo con los participantes los hallazgos de la sesión

De nuevo, los posits pueden resultar de ayuda para recabar y ordenar ideas. Conviene repartir un buen número de ellos a cada participante para que plasme ideas de todo tipo relacionadas con el objeto de análisis. Después, en la fase convergente se agrupan en la pizarra y se filtran tal como aparece en la imagen inferior

Análisis estructural y matriz de impactos cruzados

El análisis estructural mediante una matriz de impactos cruzados es una técnica propia del análisis estratégico con una clara orientación prospectiva (Godet, 1994: 85-98). También recibe el nombre de Complexity Manager (Heuer & Pherson, 2015: 284). Tiene como propósito comprender –y en lo posible anticipar– los cambios en sistemas complejos, compuestos por variables interdependientes donde los impactos sobre algunas de ellas afectan directa o indirectamente al resto.

La aplicación de esta técnica sigue los pasos indicados en el epígrafe anterior: delimitación clara del objeto de estudio incluyendo el periodo temporal a estudiar (en el presente o con horizonte temporal prospectivo), adquisición de conocimiento experto documentándose o integrando a expertos en el equipo de analistas, tormenta de ideas para identificar los principales variables y actores clave con visión sistémica.

La labor añadida del análisis estructural consiste en que una vez que se dispone del listado de variables clave, el equipo de analistas trata de determinar la influencia que posee cada variable sobre el resto. Esto les permitirá identificar las variables más o menos dependientes y más o menos influyentes dentro de dicho sistema. La visión sistémica es esencial a la hora de identificar las variables.

Si el análisis estructural gira en torno a un problema concreto, este se puede formular como una variable clave más. Con toda probabilidad el análisis MICMAC le otorgará un alto grado de dependencia dentro del sistema pero a la vez su inclusión nos ayudará a visualizar su influencia directa e indirecta sobre otras variables.

Para realizar el análisis estructural es conveniente utilizar el software MICMAC que puede descargarse de este enlace, previo registro gratuito.

El programa permite rellenar en primer lugar el listado de variables, asignando iniciales para que resulte posible reconocerlas en la matriz.

La matriz, tal como se ve en la imagen inferior, representa las variables en el encabezamiento las columnas y en cada una del resto de filas.

Para completar la matriz el equipo de analistas ha de preguntarse por la relación entre cada variable. En qué medida la variable 1 influye sobre la variable 2, sobre la variable 3, etc. La cuestión no es si influye positiva o negativamente sino si tiene impacto sobre dicha variable. La relación se representa numéricamente con 0 (sin influencia), 1 (débil), 2 (media), 3 (fuerte), P (potencial, que podría llegar a tenerla a medio o largo plazo). No conviene abusar de la opción P.

La discusión de las relaciones dentro del equipo es uno de los elementos más interesantes del análisis estructural. Por ello conviene que el número de variables no sea excesivo (no hay regla fija pero, si puede mantenerse por debajo de diez, mejor). De lo contrario la labor corre el riesgo de acabar siendo tediosa y el cansancio contaminará la calidad del análisis.

Una vez completada la matriz y guardados los datos (conviene hacer capturas de pantalla conforme se avanza para evitar desastres) el programa genera dos tipos de mapas: de influencias directas (la variable A influye sobre B pero no sobre C) e influencias indirectas (la variable B influye sobre C y en consecuencia A lo hace indirectamente sobre C).

En el mapa de influencias indirectas se observa el desplazamiento desde la posición que ocupaba en las influencias directas.

Ambos mapas permiten situar las variables en función de su influencia y dependencia dentro del sistema.

  • Variables clave. En el cuadrante superior derecho encontramos las variables más interesantes desde el punto de vista estratégico –para influir sobre el sistema– ya que son las más influyentes y a la vez más dependientes, luego es posible actuar sobre ellas a menudo a través de las variables que se sitúan aproximadamente en el centro del mapa.
  • Variables determinantes. En el cuadrante superior izquierdo se sitúan variables que condicionan el sistema pero sobre las que existe escasa posibilidad de influencia a través de las variables enumeradas; por lo que de cara a la elaboración de una estrategia será conveniente pensar qué otras variables ajenas a las que se han seleccionado para componer el sistema pueden influir sobre ellas.
  • Variables resultado. En el cuadrante inferior derecho aparecen variables muy dependientes y escasamente influyentes; el cambio en ellas dependerá de cómo evolucionen el resto de variables del sistema
  • Variables autónomas. El cuadrante inferior izquierdo recoge variables con reducida conexión con el conjunto del sistema, poco motrices y apenas dependientes del resto de variables. Por tanto, con escaso valor a la hora de diseñar la estrategia.

A su vez, a la hora de seleccionar las variables más relevantes dentro de las variables clave resulta útil trazar un eje y elegir aquellas que se aproximan a él partiendo desde el extremo superior derecho, tal como muestra el siguiente gráfico con estas seis marcadas.

Por otro lado la opción de gráficos permite visualizar las influencias directas e indirectas entre variables y la intensidad de las mismas (aumentando el porcentaje de visualización en la esquina superior izquierda), tal como se representa en este ejemplo. Si son muchas variables y conexiones este gráfico tiene una utilidad limitada, como es el caso.

El programa también permite visualizar el listado de variables según su nivel de influencia directa (en la columna de la izquierda) e indirecta (columna derecha). Las líneas verdes o rojas indican el ascenso o descenso relativo de un ranking a otro tomando como referencia la columna izquierda.

Y lo mismo según su nivel de dependencia:

La principal precaución que ha de tomarse con esta con técnica es no tomar los resultados del programa como certezas cuantitativas ya que el proceso del que se alimenta es cualitativo, desde la identificación de variables hasta la asignación del valor de las influencias. Dicho esto, el análisis estructural con ayuda del MICMAC ofrece varias ventajas:

  • Favorece la reflexión colectiva por parte de un grupo de analistas –a veces expertos en diferentes áreas– con el fin de identificar los principales actores y variables clave de un sistema, así como la relación entre ellos.
  • Gracias al mapa de influencias/dependencias permite conocer la importancia de las variables desde un punto de vista estratégico, sobre cuáles influir para afectar al resto del sistema en una dirección favorable a nuestros intereses.
  • Y, por último, la discusión previa y los resultados del software, en especial a través de las relaciones indirectas, pueden dar lugar a conclusiones que a primera vista parecían contraintuitivas sobre los impactos que pueden generar una variable sobre otras, con el valor añadido que ello entraña.

Referencias

Allied Command Transformation (2017), The NATO Alternative Analysis Handbook. Disponible en: https://www.act.nato.int/images/stories/media/doclibrary/alta-handbook.pdf

Armstrong, J. Scott. ed. (2002), Principles of Forecasting: A Handbook for Researchers and Practitioners, New York: Kluwer Academic Publishers.

Godet, Michel (1994), De la anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia, Barcelona: Marcombo.

Heuer Richards J. & Pherson, Randolph H. (2015), Técnicas analíticas estructuradas para el análisis de inteligencia, Madrid: Plaza y Valdés.

Serra del Pino, Jordi (2008), “La prospectiva y la investigación del futuro”, Inteligencia y seguridad: Revista de análisis y prospectiva, No. 4, pp. 211-222.


Editado por: Global Strategy. Lugar de edición: Granada (España). ISSN 2695-8937

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Javier Jordán

Profesor Titular de Ciencia Política en la Universidad de Granada y Director de Global Strategy

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