La técnica de construcción y análisis de escenarios en los estudios de Seguridad y Defensa

Resumen: El documento explica la técnica de análisis y construcción de escenarios: qué pasos se deben dar para su elaboración y qué factores ayudan a mejorar su calidad. El documento se enmarca en una línea de trabajo de Global Strategy orientada a la docencia y práctica de técnicas analíticas estructuradas aplicadas al análisis estratégico y la prospectiva estratégica.

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Introducción

Este documento didáctico tiene como propósito introducir al lector en el análisis y construcción de escenarios. Se trata de una herramienta que estimula la creatividad, amplía perspectivas, desafía los marcos cognitivos prestablecidos y genera nuevas preguntas de investigación. Es al mismo tiempo un instrumento de apoyo a la planificación estratégica y contribuye a que la investigación en Ciencias Sociales sea relevante políticamente.

En qué consiste el análisis de escenarios y qué objetivos persigue

El análisis y la construcción de escenarios representan las dos caras de la misma moneda. El proceso de elaboración de escenarios se basa, promueve y suscita el análisis. La construcción de escenarios combina los contenidos de las variables identificadas en el análisis con el fin de generar múltiples situaciones futuras, algunas de ellas inesperadas y a la vez plausibles.

Según Herman Kahn y Anthony J. Wiener (1967: 262) los escenarios describen “con cierto detalle una secuencia hipotética de hechos que puede conducir a una situación futura plausible”. Para Michel Godet y Philippe Durance (2009: 29), "un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y por la serie de hechos que permiten pasar de la situación original a la situación futura". Peter Schwartz (1991: 3), otro autor de referencia en los estudios de futuro, define los escenarios como “narraciones que pueden ayudarnos a reconocer y a adaptarnos a los aspectos cambiantes del entorno presente”. Con el fin de diferenciarlo de la ‘predicción’ Herman Kahn eligió el término ‘escenario’ para enfatizar su carácter ficticio (Neumann & Overland, 2004: 261).

Un principio fundamental de la prospectiva es que la construcción de escenarios no pretende predecir el futuro. Godet y Durance (2009: 25) advierten tajantemente: "toda forma de predicción es una impostura. El futuro no está escrito, está por construir. El futuro es múltiple, indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles". Resulta imposible conocer de antemano y con certeza lo que está por venir, en particular en Ciencias Sociales donde los objetos de estudio forman parte de sistemas complejos, donde operan gran número de variables, con múltiples interacciones, y elevada sensibilidad al azar y a la influencia de factores externos al sistema (Choucri, 1974). En un ejemplo que cité en un documento didáctico previo, el General McChrystal (2015) y los otros coautores de su libro aluden al ‘efecto mariposa’ al referirse al joven universitario y vendedor ambulante tunecino Mohamed Bouazizi que se quemó a lo bonzo en Sidi Bouzid en diciembre de 2010. Su muerte desató protestas primero en su ciudad, posteriormente en el resto del país, y, tras la caída del régimen de Ben Ali, en otros países, dando lugar a las conocidas como revueltas árabes.

La construcción de escenarios no aspira a plasmar todos los escenarios posibles (su número sería inmanejable y la técnica analítica perdería utilidad). Su propósito no es adivinar lo que va a suceder, sino visualizar la importancia de los motores de cambio identificados (drivers) a través de los futuros alternativos que la combinación de los valores de dichos drivers pueden generar. De manera intuitiva tendemos a imaginar el futuro como una proyección del presente, con cambios lineales e incrementales. Los futuros múltiples y alternativos nos ayudan a tomar conciencia de posibles disrupciones, de las relaciones causales entre las variables que dan forma a los escenarios, del impacto y relevancia de los procesos de cambio en general y de cómo estos pueden afectar a una determinada organización o Estado (Neumann & Overland, 2004: 266).

El análisis de escenarios se encuentra íntimamente asociado con la planificación estratégica: permite identificar señales de alerta temprana y valorar las fortalezas/debilidades de la propia organización, ayuda a generar opciones estratégicas, y a evaluar los riesgos de cada curso de acción a partir de las incertidumbres identificadas (Schoemaker, 1995: 25). Visualizar futuros plausibles alerta sobre eventuales disrupciones, de los caminos que conducen a ellas y de sus consecuencias (Godet y Durance, 2009: 26). El análisis de escenarios permite una evaluación ex-ante de la estrategia a implementar (Ogilvy, 2015). Desafía la visión estrecha sobre el futuro, poniendo el acento en las fuerzas motrices que pueden darle forma (Schoemaker, 1995: 31; Bernstein, Lebow, Gross Stein & Weber, 2000: 59).

Pasos a dar en el análisis y construcción escenarios

Una vez presentada la herramienta, veamos cómo aplicarla. Algunos de los pasos a dar requieren técnicas que explico con más detalle en otros documentos de Global Strategy. Iré haciendo referencia a ellos cuando sea necesario:

Paso 1. Delimitar los parámetros básicos del análisis

Como en toda investigación, es necesario acotar de entrada el objeto de estudio, horizonte temporal, ámbito geográfico, etc. Es decir, establecer las fronteras para tener claro de entrada qué forma parte, y qué no, de nuestro trabajo. El mundo está cada vez más interconectado pero en el análisis sólo deben entrar los actores y variables relevantes desde el punto de vista del objeto de estudio.

Paso 2. Análisis estratégico del presente

La prospectiva consiste en indagar sobre el futuro a partir de un conocimiento profundo del presente. Por tanto, lo primero es conocer el objeto de estudio desde un punto de vista descriptivo y, sobre todo, explicativo: por qué la realidad tiene una determinada morfología en la actualidad y no otra. Esto requiere determinar cuáles son los actores y las variables que dan forma esa parcela concreta del mundo cuya evolución futura queremos explorar.

En la práctica, el análisis estratégico del presente consume gran parte de las energías y tiempo del ejercicio de construcción de escenarios. La ventaja es que probablemente la mayoría (si no todas) las variables clave que identifiquemos serán a su vez variables del futuro (drivers), y la identificación de esos drivers constituye el núcleo central del trabajo prospectivo. Es por tanto una inversión que merece la pena.

A efectos prácticos, el análisis estratégico debe responder dos preguntas:

• ¿Qué está ocurriendo? ¿Cuáles son las características más destacadas de la realidad? Es la fase inicial descriptiva. La respuesta puede ser un listado de los hechos o circunstancias más relevantes del presente. Es un esfuerzo de síntesis que debe destilar lo importante, oculto por lo accesorio de muchas noticias de actualidad.
• ¿Por qué está ocurriendo? Es la fase explicativa. La respuesta última son las variables clave que buscamos con el análisis estratégico.

Además de conocimiento experto sobre el tema (condición indispensable), resulta de ayuda utilizar algunas técnicas de análisis. Recomiendo de entrada dos: mapa de partes interesadas (stakeholders map), que puede ayudar en la fase descriptiva, y árbol de problemas para la fase explicativa. Si el objeto de estudio es una organización, un DAFO también permite descubrir variables clave. Si es un proceso de cambio, puede utilizarse un análisis de campo de fuerzas. Y, de manera transversal en todas esas técnicas, conviene aplicar la tormenta de ideas y el análisis multidimensional (PESTEL adaptado a las dimensiones relevantes del objeto de estudio). Explico cómo aplicar todas esas técnicas en este documento.

¿Qué es el análisis estratégico?: comprender el entorno para actuar estratégicamente

Por tanto, lo verdaderamente importante al realizar el análisis estratégico es descubrir los mecanismos que dan forma a la realidad en el momento presente y que seguramente sean similares a los pueden alterarla en el futuro. Para entender a qué me refiero resulta útil el análisis de estratos causales (causal layered analysis) de Sohail Inayatullah, que distingue cuatro niveles:

• El más superficial, la letanía de acontecimientos, asuntos y tendencias que ocupan el espacio informativo y que con frecuencia son exagerados o utilizados políticamente;
• Las causas sistémicas de naturaleza social, política, económica, histórica o cultural, así como el juego de actores que influyen sobre los fenómenos del primer nivel;
• Un nivel aún más profundo relacionado con las visiones y los discursos que legitiman, convierten en problemático o invisibilizan una determinada cuestión. Son las creencias, los principios ideológicos o los valores que enmarcan las visiones predominantes; y
• Por último, el nivel de las metáforas y de los mitos que subyacen en el inconsciente en lo relativo a un problema o asunto de la agenda. A menudo se perciben como emociones y no a través de un razonamiento articulado.

Lo recomendable es que el análisis estratégico preste una atención relativa a los asuntos del nivel 1 y se centre en el nivel 2, en las causas sistémicas. Pero al pensar en el futuro conviene que se pregunte si hay elementos de los niveles 3 y 4 (visiones dominantes y mitos) que sean susceptibles de experimentar cambios en el horizonte a largo plazo del estudio prospectivo. Pues de ser así darán lugar a transformaciones en los niveles 1 y 2 difíciles de anticipar en el presente. La siguiente tabla ofrece un ejemplo sencillo para ilustrar su aplicación, pero sin pretensiones de analizar en profundidad la cuestión del programa nuclear iraní.

La atención a los niveles más profundos del análisis de estratos causales ayuda a ir más allá de lo que Richard Slaughter denomina escenarios de ‘tierra plana’ (flatland): futuros que no cuestionan la validez de las visiones predominantes en el presente y que por ello son vulnerables a los cambios de gran calado en horizontes a largo plazo.

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Por tanto, utilizando el análisis multidimensional (PESTEL adaptado) y la tormenta de ideas, más alguna de las técnicas que he señalado (una frecuente es el árbol de problemas), el resultado del análisis estratégico debería reflejarse en una hoja Excel donde cada columna sea una dimensión del PESTEL adaptado que estemos utilizando. Algo similar a esto:

Lo normal es que la tormenta de ideas genere un buen número de variables clave, por lo que tras la fase inicial creativa, habrá que filtrar y agrupar para que el número definitivo sea manejable.

Una herramienta que ayuda a seleccionar y sistematizar las variables clave definitivas es el diagrama de influencias, que explico en el documento ya mencionado sobre técnicas de análisis estratégico.

El diagrama obliga a aplicar un enfoque sistémico al objeto de estudio y es probable que buena parte de los factores que explican el funcionamiento del presente sean también relevantes a la hora de construir escenarios futuros. Es decir, que esas variables clave de la actualidad se conviertan en variables clave del futuro (drivers). El siguiente paso.

Paso 3. Identificar las fuerzas impulsoras o variables clave del futuro (drivers)

Este paso es el paso más importante en la construcción de escenarios. Es el verdaderamente relevante desde el punto de vista del análisis prospectivo. Lo importante no son los escenarios sino identificar las fuerzas motoras que pueden dar forma al futuro (y que denominaré drivers a lo largo de este documento). Y es así porque a partir de los drivers podemos generar indicadores de seguimiento que nos permitirán llevar a cabo vigilancia prospectiva. Los escenarios se construyen a partir de combinaciones plausibles de los drivers y su finalidad es ilustrativa. Lo esencial son los drivers.

Los drivers pueden ser de dos tipos:

• Tendencias relativamente estables, que condicionan el presente y que presumiblemente seguirán influyendo en el horizonte temporal de nuestro estudio prospectivo, y cuyas variaciones son lineales y hasta cierto punto predecibles. Algunos documentos se refieren a ellas como mega-tendencias (megatrends).
• Incertidumbres clave, cuya evolución e interacción con otras tendencias e incertidumbres puede dar lugar a diferentes futuros, también conocidas como game changers. Son variables (‘cajas’ cuyo contenido varía, de ahí el nombre) sobre las que es difícil tener una idea, ni siquiera aproximada, de su posible contenido en el horizonte temporal del estudio.

Lo subrayo a riesgo de ser pesado: de la identificación correcta de los drivers depende en gran medida la validez del trabajo prospectivo. La construcción posterior de escenarios ayuda a visualizar los futuros alternativos que generan las diversas combinaciones de drivers. Y, como narración, los escenarios facilitan el recuerdo de los drivers, siendo mejor que un mero listado de estos. No obstante, los drivers son el núcleo esencial porque, como digo, la vigilancia de su evolución es lo que nos permite anticipar el futuro a partir del presente.

¿Cómo identificar los drivers? Un primer listado de drivers proviene directamente del análisis estratégico. La forma de integrarlos es preguntarse: ¿qué variables claves identificadas previamente continuarán siendo relevantes en el horizonte temporal de nuestro estudio? Mi consejo es abrir una nueva hoja de Excel y, después de discutirlas entre los miembros del equipo, pasar a ella las seleccionadas desde la hoja de Variables clave.

Ya tenemos así un primer listado de drivers, pero hay que seguir buscando porque de lo contrario el análisis prospectivo se verá demasiado sujeto a los motores de cambio del presente. Es probable que en los años que transcurran hasta el horizonte temporal surjan nuevas fuerzas que alteren la realidad. La cuestión es ¿cómo identificarlas?

Al igual que sucede con el análisis estratégico se requiere conocimiento experto y el respaldo de técnicas analíticas. Tres técnicas relativamente sencillas que recomiendo son: el análisis de campo de fuerzas (si el objeto de estudio analiza un proceso de cambio), el backcasting y el triángulo de futuro. Las tres se explican en este otro documento de Global Strategy. En función del tiempo disponible se pueden realizar varias de ellas o elegir sólo una. En tal caso, mi recomendación es el backcasting por su aporte de creatividad. 

Técnicas prospectivas

Hay también técnicas más elaboradas, como por ejemplo los tres horizontes (ante procesos de cambio radical) o incluso los matrix games (si se puede modelizar con actores el objetivo de estudio). La cuestión es el tiempo y recursos con que cuenten los analistas que realizan el ejercicio.

Una vez que hemos elaborado el listado con todos los drivers, hay que reducir su número (recomendablemente, por debajo de diez) pues de lo contrario se perderá claridad. Esto se logra de tres maneras:

• En primer lugar, sintetizando: agregando distintos factores relacionados en un solo driver. Y a la vez recordando sus distintos componentes en la elaboración de los escenarios y en el análisis de las implicaciones. Es fácil recuperando las ideas escritas la hoja de Excel con el listado en bruto.
• Segundo, priorizando: seleccionando aquellos que tengan mayor impacto sobre el sistema objeto de estudio.
• Y por último, centrando la atención en las incertidumbres clave de cara a la construcción de escenarios. Las tendencias estables son necesarias para dibujar la imagen completa del futuro alternativo y además es necesario identificarlas para seguir sus cambios incrementales. No obstante, son las incertidumbres las que permiten generar futuros alternativos.

Tras dar estos pasos, nos quedaríamos por tanto con algo parecido a lo que recoge el siguiente gráfico: tres incertidumbres clave y tres tendencias estables. Como veremos en seguida las que nos darán más juego son las tres incertidumbres del cuadrante superior izquierdo.

Este listado de megatrends (tendencias estables) y game chagers (incertidumbres clave) del Global Trends 2030 del National Intelligence Council ofrece un ejemplo de lo que cabría esperar tras aplicar los pasos que hemos dado hasta ahora.

Selección de megatrends, game changers y escenarios en el Global Trends 2030

Paso 4. Construir escenarios combinando valores de los drivers

Los escenarios se construyen combinando los diferentes valores de las tendencias estables y de las incertidumbres clave. Si es la primera vez que se utiliza esta herramienta, mi recomendación es comenzar con escenarios simples para entender la lógica del proceso.

Los escenarios simples se construyen utilizando como ejes dos incertidumbres clave, cada una de ellas con valores opuestos. Al combinarlos nos salen cuatro cuadrantes, siendo cada uno de ellos un escenario. Así puede verse por ejemplo en los escenarios propuestos por el Global Strategic Trends 2045 del Ministerio de Defensa británico.

Sin embargo, esto no significa que desechemos el resto de drivers. Una vez formados los cuatro escenarios, nos preguntamos por el valor plausible que tendría cada uno de los demás drivers en el escenario superior izquierdo, en el superior derecho, etc. Tal como puede verse en la siguiente imagen donde los pósits representarían los valores concretos de todos los drivers empleados en cada uno de los cuatro escenarios.

Otra forma de construir escenarios es jugar con todos los drivers a la vez, representando su mayor o menor intensidad de manera numérica a través de un gráfico similar a este.

También existe la opción de emplear una matriz de análisis morfológico para construir escenarios, lo cual permite introducir matices cualitativos en lugar de cuantitativos en cada uno de los drivers.

En este caso el escenario 2 se construiría a partir de los valores concretos (resaltado en rojo) de los distintos drivers que componen la matriz.

Adenda de 2023: Utilicé esta manera de construir escenarios en este análisis prospectivo sobre la guerra de Ucrania donde se explica el proceso.

Escenarios de la guerra en Ucrania

¿Cuántos escenarios se deben construir? Según Ogilvy (2015) cuatro o cinco escenarios resultan adecuados, aunque las combinaciones potenciales y plausibles de los valores de los drivers permitan construir un número sustancialmente mayor (como sucede por ejemplo con la matriz de análisis morfológico). Menos de cuatro podría hacer que el lector se quedase con el escenario más moderado, y más de cinco resultaría poco manejable. Aun así, no existen reglas fijas. Royal Dutch Shell, una de las instituciones pioneras en el empleo de esta técnica ha desarrollado estudios con seis escenario sobre el futuro de las ciudades, y otros con solo dos sobre el futuro de las sociedades y la energía en el siglo XXI.

Inevitablemente esto supone seleccionar escenarios plausibles entre las múltiples combinaciones de valores de las variables. Un modo de hacerlo consiste en construir primero el escenario sin cambios, a continuación dos más ‘canónicos’ (con cambios que se consideren ‘normales’) y otros dos de cambios aparentemente improbables (pero plausibles) y de impacto (Neumann & Overland, 2004: 263). La condición imprescindible en cualquier caso es que los escenarios sean plausibles; es decir, que se explique de manera razonada y creíble de qué manera la realidad puede acabar desembocando en ese futuro.

Una vez establecidas las líneas maestras del escenario es recomendable escribir una narración donde se describa y relate cómo se ha llegado a ese hipotético futuro. Para darle mayor validez, la lógica de algunos escenarios se puede poner en relación explícita con teorías académicas propias de los temas que se están tratando: conducta exterior de los Estados, guerra entre potencias, conflictos armados internos, diplomacia y disuasión, teoría de la insurgencia, procesos de cambio político, etc. (Bernstein, Lebow, Gross Stein & Weber, 2000: 56).

Conviene que la narración de cada escenario cuente con un principio, una situación intermedia y un final (la situación del escenario tal como aparece en la matriz). Como ayuda previa a la redacción del relato, los miembros del equipo de análisis pueden proponer ideas en forma de titulares de prensa ficticios, escritos por ejemplo en pósits (Ogilvy, 2015). Y, recuerda, es imprescindible que los escenarios incluyan la cadena causal que desemboca en ellos y que les dota de plausibilidad (Wilkinson & Kupers, 2013).

Paso 5. Comprobar la consistencia interna y la plausibilidad de los escenarios

Los escenarios construidos en el paso 5 son todavía un borrador. Es posible que al narrar su historia se hayan advertido incongruencias que exijan un replanteamiento de algunos drivers, de los valores de estos y de los escenarios resultantes.

Hay tres criterios sencillos para comprobar la coherencia interna (Schoemaker, 1995: 28):

• ¿Son compatibles las tendencias detectadas con el horizonte temporal? Quizás algunas de ellas necesiten más tiempo para desarrollarse, y su impacto quede entonces fuera de nuestro estudio.
• ¿Son compatibles los resultados de las distintas incertidumbres? Por ejemplo, los recortes en el gasto público y la ausencia de percepción de amenaza externa, no suelen casar bien con un aumento significativo del presupuesto en Defensa.
• ¿Es congruente la actitud y el comportamiento de los principales actores del sistema estudiado con lo que se presupone sobre ellos en el escenario? ¿Hay reacciones o pasividades que no resulten plausibles?

Durante los pasos 4 y 5, además eliminar escenarios por falta de plausibilidad o consistencia interna, es posible que surjan nuevas ideas sobre tendencias o incertidumbres que no se han considerado durante el análisis estratégico y la identificación de los drivers. También es probable que enunciemos mejor algunos de los drivers o que eliminemos o fusionemos escenarios por su parecido.

Lo importante en definitiva es que el resultado final ofrezca un número reducido de escenarios relevantes. Un modo efectivo de resaltar la importancia de los escenarios y de facilitar su comprensión consiste en otorgar un título atractivo y clarificador a cada uno de ellos. Conviene pensar muy bien su denominación pues, si está bien elegida, atraerá la atención y será fácil de recordar en la presentación pública.

Paso 6. Analizar las implicaciones de cada escenario

Ahora toca analizar las implicaciones de cada escenario. El objeto de las implicaciones depende de la motivación del análisis que estamos realizando: evaluar una estrategia, comprobar la resiliencia de nuestra organización, estudiar un mercado para generar un producto innovador, analizar desde fuera una determinada realidad (análisis de inteligencia), etc.

Si el análisis tiene como finalidad evaluar una estrategia resulta conveniente hacer un análisis DAFO de dicha estrategia a partir de cada uno de esos escenarios. A partir de las conclusiones del DAFO se pueden plantear nuevas líneas de actuación estratégica.

Keir A. Lieber y Daryl G. Press (2015) ofrecen un ejemplo de implicaciones inicialmente no visualizadas, y que se advierten al analizar un hipotético escenario en un horizonte temporal a cinco años. Los autores plantean una situación donde Corea del Norte recurre a las armas nucleares en un conflicto contra su vecino del sur y con Estados Unidos, iniciado por Corea del Norte pero cuyo desarrollo se torna desfavorable, con un avance de las fuerzas aliadas al norte de la Zona Desmilitarizada. A primera vista podría parecer un escenario irreal, pues quizás partimos de la idea preconcebida de que la amenaza de represalia nuclear norteamericana sería suficiente para disuadir la acción de Pionyang (después de todo, esa fue la lógica que evitó un intercambio nuclear entre Estados Unidos y la URSS durante la Guerra Fría). Sin embargo, ante un ataque nuclear norcoreano contra la base norteamericana de Kadena (Okinawa) o contra una ciudad japonesa o surcoreana, las opciones que se plantearían a los aliados (Corea del Sur y Estados Unidos) resultarían más complejas y desfavorables. Según Keir A. Lieber y Daryl G. Press, serían básicamente tres:

• Represalia nuclear norteamericana contra los centros de mando de Corea del Norte, más avance de las fuerzas convencionales aliadas. Presenta dos graves inconvenientes: 1) Estados Unidos mataría a miles de no-combatientes por las explosiones y la radiación (para destruir ciertos búnkeres serían necesarias explosiones a ras de suelo), y 2) Corea del Norte podría atacar nuclearmente otras ciudades de Corea del Sur o Japón con las armas nucleares que le quedasen (no habría garantía de destruir todas, ni siquiera con el ataque nuclear de represalia, a no ser que se dispusiera de una inteligencia sumamente precisa).
• Respuesta militar convencional, acelerando la ofensiva que ya estaba en marcha. ¿Problemas? Corea del Norte podría amenazar con destruir media docena de ciudades enemigas si los aliados no aceptan un alto el fuego inmediato.
• Alto el fuego. Estados Unidos asumiría que sus intereses en la Península coreana no merecen una guerra nuclear, pero al hacerlo podría alentar una ola de proliferación nuclear por parte de otros regímenes deseosos de dotarse de semejante capacidad coercitiva.

Vemos así la utilidad de extraer enseñanzas de escenarios hipotéticos.

Como es lógico, las implicaciones en materia de seguridad y defensa no se derivan exclusivamente de drivers y de escenarios asociados a cuestiones militares. Los grandes cambios sociales sea cual sea su naturaleza contienen múltiples implicaciones, también en materia de seguridad. Por ejemplo, este estudio de la RAND Corporation analiza las consecuencias posibles de las transformaciones demográficas sobre las capacidades militares o sobre los causas de las guerras.

Paso 10. Elaborar indicadores y señales de alerta temprana

Con el fin de vigilar de manera sistemática la evolución de los acontecimientos, y de contrastar esos hechos con los escenarios construidos, es aconsejable elaborar una lista de indicadores que permita seguir el comportamiento de cada driver.

A partir de dichos indicadores es posible determinar también señales de alerta temprana que avisen de la cercanía de un determinado escenario. Esas señales débiles, que podrían pasar desapercibidas en mitad de otras muchas informaciones, adquieren sentido gracias al esfuerzo analítico realizado con esta técnica.

Qué hacer con los cisnes negros

Mención aparte merecen los famosos cisnes negros (Taleb, 2008). Podríamos entenderlos como incertidumbres clave con valores extremos, de muy elevado impacto y altamente improbables (Bernstein, Lebow, Gross Stein & Weber, 2000: 58). La caída del muro de Berlín, los atentados del 11-S o las revueltas árabes pertenecen a esta categoría. Siendo conscientes de su existencia y potencial impacto, mi recomendación es no incluirlos junto a los escenarios ya que el ejercicio perdería credibilidad por irse a los extremos. En todo caso, se puede elaborar un listado aparte tal como hizo el Global Trends 2030 del National Intelligence Council con este listado.

Algunos factores que ayudan a la construcción de escenarios

Para terminar, comentamos brevemente varios factores que contribuyen a mejorar la construcción y análisis de escenarios:

Conocimiento experto del tema. Más que una ayuda podríamos decir que es un requisito indispensable. Sería una frivolidad elaborar escenarios sobre un objeto de estudio del que sólo tenemos unas nociones básicas. El conocimiento experto permite identificar los actores clave, comprender sus interacciones, reconocer los drivers con impacto estratégico y realizar un análisis fino sobre las posibles relaciones entre ellos.

El conocimiento experto también es necesario en la vigilancia prospectiva, pues permite estar al tanto de informaciones críticas que circulan en foros especializados y ayuda a advertir un proceso de cambio o incluso el inicio de un ‘cisne negro’ (Han, 2011: 57).

Imaginación. Se ve estimulada por la reflexión colectiva. Si no queda más remedio, es preferible realizar el análisis y construcción de escenarios individualmente a no realizarlo en absoluto. Pero mejora -con diferencia- cuando es resultado de un trabajo de equipo multidisciplinar compuesto por personas con mente abierta y que espolean su imaginación mediante tormentas de ideas y reflexión colectiva. De manera complementaria se pueden organizar seminarios de expertos externos al proyecto, lo que refuerza la cuestión que hemos señalado en el punto anterior.

Por razones obvias, la creatividad es básica en la construcción de escenarios. Y conviene que haya altas dosis de atrevimiento. Si hace quince años nos hubieran ensañado un dossier de prensa con los principales acontecimientos sucedidos hasta el día de hoy, seguramente lo habríamos dado por falso. Igualmente, muchos de los hitos que sucederán de aquí el año 2030 pueden parecer ahora mismo disparatados. Conviene tener esta idea presente para no censurar escenarios de manera apresurada.

Empleo de teorías para articular e inspirar escenarios. Las teorías explican la realidad porque están hechas de principios, razonamientos lógicos e hipótesis con mayor o menor grado de contrastación. No tiene sentido reinventar la rueda cada vez que nos aproximamos a un fenómeno. En otros documentos didácticos de Global Strategy hemos tratado sobre diversas teorías de la insurgencia, de los conflictos armados internos o del dilema de seguridad y la disuasión. Todas ellas pueden resultar útiles en la construcción de escenarios donde estén presentes esos fenómenos. Aaron L. Friedberg (2005), por ejemplo, emplea las teorías realista y liberal de las Relaciones Internacionales para generar escenarios sobre el futuro de las relaciones Estados Unidos – China.

Buen conocimiento de la Historia. En particular de la relacionada con el ámbito que vayamos a estudiar. La Historia no se repite, pero rima (como decía Mark Twain). Además del empleo de las analogías históricas, es interesante realizar ejercicios de lo que podríamos llamar prospectiva al revés: irnos a hace diez o quince años e identificar los principales drivers que han impulsado la situación presente. Quizás hoy algunos de esos drivers siguen desempeñando una función clave en su evolución futura (Neumann & Overland, 2004: 262). El conocimiento detallado de la Historia da perspectiva, recuerda que las sorpresas estratégicas existen y, por supuesto, ayuda a analizar con riqueza de matices las relaciones entre los diversos drivers (Cohen, 2005: 579).

Experiencia. Como otros muchos saberes, la técnica de escenarios se aprende con la práctica. Es decir, este documento didáctico por sí sólo no te enseñará a construir escenarios. Hace falta rodaje. Así que, ¡adelante!

Referencias

Barma, Naazneen H. Durbin, Brent, Lorber, Eric & Whitlark, Rachel E. (2016) “Imagine a World in Which”: Using Scenarios in Political Science”, International Studies Perspectives, No 17, pp. 117–135.

Bernstein, Steven; Lebow, Richard Ned; Gross Stein, Janice & Weber, Steven (2000), “God Gave Physics the Easy Problems: Adapting Social Science to an Unpredictable World”, European Journal of International Relations, Vol. 6, No 1, pp. 46-76,

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Cohen, Eliot A. “The Historical Mind and Military Strategy”, Orbis, Vol. 49, No 4, pp. 575-588.

Choucri, Nazli (1974), “Forecasting in International Relations: Problems and Prospects”, International Interactions, Vol. 1, pp. 63-86.

Friedberg, Aaron L. (2005), “The Future of U.S.-China Relations: Is Conflict Inevitable?”, International Security, Vol. 30, No. 2, pp. 7-45.

Godet, Michel y Durance, Philippe (2009), La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios, Cuaderno Lipsor, No 10.

Han, Dong-ho (2011), “Scenario Construction and Its Implications for International Relations Research”, The Korean Journal of International Studies, Vol. 9, No. 1, pp. 39-65.

Herman Kahn & Anthony J. Wiener (1967), The Year 2000: A Framework for Speculation of the Next Thirty-Three Years, New York: The Hudson Institute.

Lieber, Keir A. & Press, Daryl G. (2015), Preventing Escalation during Conventional Wars, U.S. Naval Postgraduate School.

McChrystal, Collins, Stanley, Silverman, David, Fussell, Chris (2015), Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World, New York: Penguin Group.

Naazneen H. Barma (2016), “Scenario analysis and political science”, Oxford University Press Blog, August 28, 2016.

Neumann, Iver B. & Erik F. Overland (2004), “International Relations and Policy Planning: The Method of Perspectivist Scenario Building”, International Studies Perspectives, No 5, pp. 258–277.

Ogilvy, Jay (2015), “Scenario Planning and Strategic Forecasting”, Stratfor, January 7.

Schoemaker, Paul J.H. (1995), “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking”, Sloan Management Review; Vol. 36, No 2, pp. 25-40.

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