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Principios básicos de prospectiva estratégica

La prospectiva estratégica forma parte del campo más amplio de los estudios de futuro. En español ha prevalecido el término prospectiva por la influencia de autores franceses como Gaston Berger, André-Clement Decouflé y Michel Godet, desplazando otros términos como previsión o pronóstico estratégico, traducciones literales del strategic forecasting anglosajón.

La aparición y sobre todo el impacto del COVID-19 hacen evidente la utilidad de la prospectiva en los procesos de planeamiento estratégico. El COVID-19 es un ejemplo extremo de fenómeno VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity), así como de las cuatro S’s de la teoría de los tiempos post-normales (speed, scope, scale, simultaneity). Las pandemias son una constante en la Historia pero pocas se han transmitido a tal velocidad y escala, y con semejante repercusión en las economías del planeta que a medio plazo tendrá consecuencias políticas y sociales de enorme magnitud.

Por ello conviene recordar algunos principios básicos sobre qué es y qué no la prospectiva, y sobre cómo ponerla en práctica:

  • La prospectiva estratégica no es predicción. Explora y mapea futuros alternativos, derivados de la comprensión del presente, pero no pretende adivinar acontecimientos específicos en detalle. Con anterioridad al COVID-19, la prospectiva debía anticipar la aparición y propagación de nuevas enfermedades –como hicieron unos cuantos trabajos–  advirtiendo de las implicaciones sanitarias y económicas que ello supondría. Pero ningún estudio prospectivo podía tener como misión señalar el año o lugar donde esto se iba a producir: solo cabría esperarlo de un saber sobrenatural.
  • El conocimiento generado por la prospectiva estratégica no es científico. Aunque los estudios de futuro son un área multidisciplinar donde convergen desde las Ciencias Sociales hasta las Ingenierías, los resultados de sus trabajos no se derivan de la aplicación del método científico. El futuro no existe y no se puede contrastar empíricamente. Al mismo tiempo, su objeto de estudio se corresponde muchas veces con fenómenos propios de las Ciencias Sociales, y estas no cuentan con leyes deterministas similares a las de las Ciencias Exactas que permitan predecir con seguridad los resultados de determinadas interacciones.
  • La prospectiva estratégica entraña un proceso sistemático y riguroso. Esto le aporta valor y le diferencia de la simple intuición, de la lógica lineal y de las expectativas derivadas de marcos cognitivos rígidos. Aunque no sean equiparables al método científico, el bueno uso de las técnicas prospectivas sistematiza el conocimiento experto previo, fomenta la creatividad y desafía las interpretaciones reduccionistas. 
  • La prospectiva estratégica es una herramienta de apoyo a las decisiones (estratégicas). Su empleo trasciende el ámbito de la Administración Pública y de la empresa –donde es, o debería ser, más común–, siendo aplicable a cualquier organización e incluso al desarrollo personal. Someter las estrategias al túnel de viento de distintos futuros hace ganar en resiliencia (elaboración de planes de contingencia), ayuda a gestionar y guiar las transformaciones, e inspira la innovación al identificar fuerzas de cambio emergentes que bien aprovechadas aumentan la ventaja competitiva.

En cuanto a cómo hacer prospectiva estratégica, existen numerosas técnicas y entrar en detalle sería objeto de otros artículos. Pero yendo a lo esencial todo trabajo prospectivo requiere cuatro ingredientes:

  • Mentalidad adecuada. Por defecto, nuestra visión del futuro tiende a la proyección del presente con ligeras alteraciones. Nos resulta cómoda la inercia, el cambio progresivo, lineal e incremental. Nos cuesta encajar lo disruptivo. Y este sesgo es incluso compatible con el conocimiento experto. Cierto tipo de formación puede provocar ‘incapacidad educada’ encerrando nuestra interpretación de la realidad en los estrechos límites de un determinado marco cognitivo; común por ejemplo en personas muy ideologizadas. Por ello, antes de embarcarse en un trabajo prospectivo conviene calentar los músculos (mentales), ampliar la perspectiva y fomentar la creatividad. La segunda ley de Jim Dator sobre los estudios de futuro, aunque rozando la hipérbole, advierte de que: “Any useful idea about the futures should appear to be ridiculous”. Si siempre es sano testear la solvencia de nuestros argumentos y conclusiones, al hacer prospectiva conviene replantearse incluso la validez de paradigmas aceptados y dominantes. El paso del tiempo saca a la luz las consecuencias de unknown unknowns que cuestionan lo acertado de nuestros marcos explicativos; de modo que cuanto más sensibles seamos a lo que contradice el pensamiento convencional, mejor nos prepararemos frente a las grandes sorpresas.
  • Comprender el presente. Ningún futuro alternativo, ni siquiera un cisne negro es un relámpago en un cielo despejado. Siempre hay una cadena causal –por compleja y caótica que sea– que arranca del presente. Por eso, todo trabajo prospectivo se inicia con un análisis estratégico de la situación actual que identifica actores, patrones y variables clave. A partir de ahí se establecen 1) las tendencias estables que condicionan parcialmente la evolución de los acontecimientos, y  2) las incertidumbres de impacto (game changers) que en función de cómo se comporten y de cómo interactúen entre sí darán lugar a distintas realidades. Unas y otras son los drivers: las fuerzas que configuran los diferentes futuros.
  • Explorar futuros alternativos visualizando distintas combinaciones de las tendencias e incertidumbres identificadas. Para ello pueden construirse por ejemplo escenarios simples en torno a dos ejes con los valores extremos de dos incertidumbres clave. Se puede jugar también con más variables y distintas opciones en cada una de ellas mediante una matriz de análisis morfológico (ver aquí ejemplos de ambas). Puede recurrirse a una rueda de futuros para visualizar los impactos de segundo y tercer orden de una determinada tendencia o evento, atendiendo a diferentes dimensiones (política, social, económica, tecnológica…). O simular mediante un matrix game el comportamiento y las opciones estratégicas de actores clave en un escenario concreto, dando lugar a nuevos escenarios. Repetimos que la exploración de futuros no aspira a la predicción. Por ello, aunque a través de la consulta a expertos mediante Delphi se pueda asignar probabilidades de cambio a las tendencias e incertidumbres (drivers) y posteriormente calcular con impactos cruzados un cono de escenarios probables, dicho ejercicio no deja de ser una presentación cuantitativa de opiniones subjetivas. Puede resultar útil al hacerse de manera sistemática y rigurosa pero sin olvidar que es un cálculo con pies de barro. Lo fundamental en la construcción de escenarios es la plausibilidad, la explicación lógica de por qué los drivers dan lugar a un determinado escenario por sorprendente que parezca. Ese cono de plausibilidad (diferente del citado anteriormente de probabilidad) se amplía conforme alargamos el horizonte temporal (ver en la imagen inferior los limits of Plausibility), pues las interacciones entre los drivers son cada vez más complejas y difíciles de prever. Pero en todo momento se mantiene la cadena lógica que permite explicar el comportamiento del driver.
Fuente: Office of the Director of National Intelligence, Paradox of Progress.
  • Alimentar la planificación estratégica. De no ser así la prospectiva no merecería el adjetivo de estratégica. Sería un entretenimiento sin relevancia práctica. La prospectiva proporciona el mapa de eventuales futuros y la estrategia traza el camino a seguir (los modos) atendiendo a los fines y medios. El esfuerzo prospectivo incluye el análisis de las implicaciones de los drivers y de los escenarios sobre la propia organización pero no finaliza ahí. Sus conclusiones deben conectarse con el proceso de planificación, retroalimentándose a su vez de los cambios percibidos en el entorno (análisis estratégico permanente) y de los resultados y consecuencias de la implementación de la propia planificación. Es decir, ha de ser un continuum, una vigilancia prospectiva sostenida en el tiempo, no una tarea puntual realizada y terminada definitivamente al comienzo de la planificación.

Ante la repetición de sorpresas estratégicas y la creciente complejidad de un mundo interconectado, la tentación fácil es dejar de lado cualquier esfuerzo de previsión. Pero lo correcto es todo lo contrario. El mapeado del futuro permite elaborar planes de contingencia y además ayuda a entender las relaciones causales de las fuerzas que configuran el hoy y el mañana, evitando que respuestas apresuradas ante lo que no se comprende bien empeoren las crisis en lugar de solucionarlas.

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Javier Jordán

Profesor Titular de Ciencia Política en la Universidad de Granada y Director de Global Strategy

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