Global Strategy Report 5/2020
Resumen: Este informe explica en primer lugar la relación entre análisis estratégico, análisis de inteligencia, prospectiva y planificación estratégica. A continuación presenta varias técnicas analíticas útiles en el análisis estratégico prestando una atención especial al análisis estructural con matriz de impactos cruzados.
Este documento se enmarca en una línea de trabajo de Global Strategy orientada a la docencia y a la práctica de técnicas analíticas estructuradas en apoyo del análisis estratégico y la prospectiva estratégica, por lo que se irá actualizando periódicamente.
Para citar como referencia: Jordán, Javier (2020), “¿Qué es el análisis estratégico?: comprender el entorno para actuar estratégicamente”, Global Strategy Report, No 5/2020.
El análisis estratégico pretende conocer el entorno donde opera una organización con el fin de actuar sobre él de manera estratégica, diseñando e implementando estrategias. El análisis estratégico estudia también la propia organización, evaluando su competencia estratégica a través de procesos como el red teaming.
Este documento didáctico está orientado a la producción de inteligencia en materia de seguridad y defensa. Desde esta perspectiva es conveniente preguntarse si análisis estratégico y análisis de inteligencia son lo mismo. La respuesta es no. El análisis de inteligencia alude a una realidad más amplia (es una de las fases clásicas del ciclo de inteligencia), e incluye entre otros el análisis estratégico. Pero a su vez el análisis de inteligencia abarca la inteligencia de actualidad (current intelligence) que es distinta del análisis estratégico. Al mismo tiempo, en el ámbito de la inteligencia militar el análisis de inteligencia puede prestar atención a cuestiones tácticas al servicio de operaciones concretas (como ocurre en el proceso F3EA) y, en tal caso, tampoco sería análisis estratégico.
Lógicamente esto no disminuye el valor del análisis estratégico. De hecho, el análisis de actualidad –muy abundante en fuentes abiertas (OSINT) en forma de artículos de medios especializados– corre el riesgo de caer en la superficialidad si no hay detrás análisis estratégico. Y viceversa: el análisis estratégico requiere de la actualización permanente que ofrece el seguimiento y comprensión de la actualidad.
También conviene aclarar la relación entre análisis estratégico, los estudios de futuro y la prospectiva. El análisis estratégico presta atención a las variables clave del entorno, a los actores que operan en él –en especial a nuestros competidores– y a la efectividad de la propia organización, y lo hace en el presente. La prospectiva estratégica sin embargo trata de entender el futuro para influir sobre él pero lo hace a su vez a partir de una comprensión profunda del momento actual con el fin de orientar la organización hacia el escenario deseado (Serra, 2008).
Por tanto, aunque análisis estratégico y la prospectiva sean también realidades distintas, en la práctica se encuentran estrechamente relacionadas. El primero es la base de la segunda. No se entiende el empleo de técnicas prospectivas sin un análisis estratégico previo. A su vez, la prospectiva amplía la visión del presente sobre posibles escenarios futuros por lo que hace más sensible a los cambios que puede experimentar el modelo explicativo del presente generado por el análisis estratégico.
Y lo mismo sucede en lo que respecta a la estrategia y la planificación estratégica. El análisis estratégico es diferente al desarrollo de la estrategia (qué hacer) y al planeamiento estratégico (cómo hacerlo) pero los tres son complementarios. La planificación estratégica sin un análisis previo resulta similar a conducir de noche con las luces apagadas. La hipótesis de mejora que subyace en toda planificación estratégica carece de base si no se conoce el contexto donde se opera.
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A su vez, la planificación estratégica dota de sentido al análisis estratégico y hace que este se distinga de la investigación científica. Aunque el análisis estratégico y la investigación en Ciencias Sociales buscan relaciones de causalidad y siguen un proceso sistemático de trabajo que genera conocimiento, el análisis estratégico está orientado a la toma de decisiones, y por tanto al futuro, y por ello sus conclusiones no siempre pueden esperar contrastación empírica previa a la ejecución de la planificación estratégica.
Primeros pasos en el análisis estratégico
Una vez delimitado el concepto, vamos a introducirnos en algunas técnicas utilizadas frecuentemente en el análisis estratégico. Mencionaré varias técnicas básicas sobradamente conocidas (mapa de actores, árbol de problemas, PESTEL, DAFO y tormenta de ideas) para pasar a continuación al análisis estructural.
Antes de aplicar dichas técnicas, lo primero pasa lógicamente por definir con claridad el objeto de estudio y por adquirir un conocimiento experto sobre él. Dicho conocimiento debe incluir teorías que expliquen los fenómenos sociales y políticos analizados. Las técnicas analíticas estructuradas tienen como función organizar ideas, fomentar la creatividad, diagnosticar la realidad y desafiar nuestras ideas previas y sesgos cognitivos. Pero están abocadas al fracaso si el analista no domina la materia que pretende analizar. Las técnicas son como un exprimidor de naranjas y no sirven para nada si la naranja (conocimiento experto) está seca.
A efectos prácticos, el análisis estratégico debe responder dos preguntas:
- ¿Qué está ocurriendo? ¿Cuáles son las características más destacadas de la realidad? Es la fase inicial descriptiva. La respuesta puede ser un listado de los hechos o circunstancias más relevantes del presente. Es un esfuerzo de síntesis que debe destilar lo importante, oculto por lo accesorio de muchas noticias de actualidad.
- ¿Por qué está ocurriendo? Es la fase explicativa. La respuesta última son las variables clave que buscamos con el análisis estratégico.
La finalidad de las técnicas que vamos a ver continuación consiste en responder a esas preguntas descriptivas y, sobre todo, a las explicativas: identificar los porqués.
Tormenta de ideas
La primera técnica, de empleo transversal en las siguientes técnicas que vamos a emplear, es la tormenta de ideas (brainstorming). Al tratarse de otra técnica muy conocida sólo enumero algunos principios básicos:
- Definir claramente el asunto a tratar y en su caso la pregunta a responder
- Reservar el tiempo necesario
- Iniciar una fase divergente fomentando la aparición de todo tipo de ideas, sin criticarlas de entrada. Las ideas menos convencionales pueden contener elementos interés que por conexión den lugar a ideas brillantes
- Permitir que todos hablen y participen sin que nadie domine la sesión. Cuantas más ideas y puntos de vista mejor
- En lo posible, incluir especialistas externos que disipen el pensamiento de grupo y aporten perspectivas multidisciplinares
- En la fase convergente agrupar, categorizar y priorizar las ideas en una pizarra para facilitar que todos tengan visión de conjunto
- Resumir de acuerdo con los participantes los hallazgos de la sesión
De nuevo, los pósits pueden resultar de ayuda para recabar y ordenar ideas. Conviene repartir un buen número de ellos a cada participante para que plasme ideas de todo tipo relacionadas con el objeto de análisis. Después, en la fase convergente se agrupan en la pizarra y se filtran tal como aparece en la imagen inferior
Mapa de actores
El mapa de actores es una técnica descriptiva que ayuda a delimitar el objeto de estudio y a identificar los principales actores que operan en el entorno analizado. Puede representarse gráficamente en una pizarra con posits representando cada actor (lo que facilita su recolocación conforme se vaya avanzando) así como líneas que señalen los vínculos y tipo de relación (por ejemplo, cooperación/conflicto) entre cada uno de ellos.
También puede elaborarse con ayuda de programas que crean mapas mentales o mapas conceptuales como por ejemplo Bubble.us, WiseMapping o Freeplane, por citar solo algunos. Los mapas conceptuales pueden servir de base para infografías más elaboradas que incluyamos en el resultado de nuestro análisis estratégico con una función pedagógica y a la vez de marketing del producto. Canva o Venngage permiten realizar algunos ejemplos gratuitos.
Mapa de partes interesadas (stakeholders map) y análisis de campo de fuerzas
Cuando el objeto de estudio prospectivo es un proceso de cambio estas dos técnicas resultan complementarias y ayudan a identificar drivers que permitirán construir escenarios sobre la materialización de dicho cambio en un horizonte temporal determinado.
El mapa de partes interesadas es una técnica similar al mapa de actores y consiste en visualizar gráficamente mediante una tormenta de ideas los actores que se verán afectados, positiva o negativamente, por el proceso de cambio (solución a un determinado problema), así como las relaciones existentes entre ellos. Para facilitar la creatividad y estructurar las ideas que vayan surgiendo, la representación gráfica debe tener en cuenta:
- En primer lugar, las dimensiones relevantes que se verán afectadas por el proceso de cambio que ayuden a identificar actores afectados por él y que a su vez puedan responder positiva o negativamente a la hora potenciar o neutralizar dicho cambio. Pueden ser por ejemplo dimensiones de carácter económico, político, social, de seguridad, etc.
- Una vez identificados los actores, conviene elaborar un segundo mapa representando las agrupaciones y tipo de vínculos existentes entre ellos.
Para elaborar el stakeholders map se puede utilizar cualquier software de mapas conceptuales o una pizarra donde se organicen los posits con el nombre de los actores en distintos sectores de un círculo o en círculos concéntricos (representando cada uno de ellos una dimensión), señalando posteriormente las relaciones con rotuladores.
Al igual que ocurre con el resto de las técnicas analíticas, la confección del mapa de partes interesadas se nutre del conocimiento experto y de la perspectiva multidisciplinar de quienes participan en el proceso. Además de identificarlos, el análisis requiere profundizar en los intereses y capacidades de cada uno de los actores con el fin de determinar su relevancia. Para ello puede emplearse una matriz parecida a la que se representa a continuación.
Los actores o coaliciones situadas en el cuadrante azul serían las más relevantes en el momento actual, aunque desde un punto de vista prospectivo es necesario vigilar potenciales cambios en términos de interés o de poder en el resto de actores. Si el mapa de partes interesadas se ha elaborado con una finalidad estratégica -además de prospectiva- la división en cuadrantes permite identificar aquellos a los que conviene mantener informados para que sean favorables al cambio, aunque su influencia sea de momento pequeña (sector gris); aquellos a los que conviene mantener satifechos de modo que no resulten afectados negativamente por el cambio, aunque ahora mismo no muestren especial interés por él (sector naranja); y aquellos actores con los que conviene mantener cierto contacto, aunque en la actualidad su influencia e interés sobre el proceso de cambio sea reducido (sector amarillo).
Una segunda técnica complementaria al mapa de partes interesadas es el análisis de campo de fuerzas. Consiste en identificar las variables que pueden facilitar o dificultar el desarrollo del proceso de cambio, afectando por tanto a los escenarios asociados a él. Los pasos a seguir serían:
- Identificar mediante una tormenta de ideas los factores (variables) que respaldan el proceso de cambio, teniendo en cuenta además las partes interesadas identificadas previamente.
- Repetir el mismo proceso buscando los factores que dificultan el proceso de cambio, incluyendo las partes interesadas que se oponen, o pueden oponerse, a él.
- Representar en dos columnas el listado de factores: a la izquierda variables favorables y a la derecha variables contrarias.
- Catalogar cada una de las variables asignándoles un valor numérico (por ejemplo, de 1 a 5 o de 1 a 3) en función mayor o menor importancia. Al mismo tiempo, esa diferencia en importancia puede reflejarse con un código de colores: verde más o menos intenso según su importancia en las variables favorables, rojo más o menos intenso según su importancia en las variables contrarias
- Si es el caso, emparejar en la misma fila las variables que actúan como fuerza impulsora y como fuerza opositora en un aspecto similar.
Aunque el análisis de campo de fuerzas se utiliza como herramienta de análisis estratégico para idear cursos de acción que fortalezcan las variables favorables y debiliten o neutralicen los factores contrarios al proceso de cambio que se desea impulsar, también permite identificar drivers con los que construir escenarios sobre los resultados del proceso de cambio objeto del estudio prospectivo.
Método MACTOR
Otra posibilidad algo más elaborada para realizar el analizar de los actores es la que ofrece el programa MACTOR disponible gratuitamente en este enlace. Para aplicarlo es necesario dar los siguientes pasos.
En primer lugar, y al igual que en las dos técnicas previas es necesario acotar el sistema y los actores: ¿Qué situación o problema estamos analizando? ¿Quiénes son los individuos, grupos u organizaciones que tienen influencia en el sistema? Si previamente hemos identificado las variables clave del sistema mediante un diagrama de influencias o un análisis estructural con ayuda del MICMAC (ambas técnicas se explican más adelante), nos centraremos en aquellos actores que tengan influencia e interés sobre dichas variables clave.
A continuación, procedemos a identificar y analizar la estrategia de cada uno de los actores. Para ello es necesario responder las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son los objetivos de cada actor?
- ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
- ¿Qué acciones podría tomar para lograr esos objetivos?
Respondiendo a estas tres preguntas estamos en condiciones de identificar las posibles estrategias de cada actor. El MACTOR nos ayuda a reflexionar sobre cada uno de esos puntos al completar la ficha de cada uno los actores, pero siempre y cuando haya suficiente información disponible. Este es uno de los principales condicionantes y talón de Aquiles de la técnica.
Además, del listado de actores es necesario completar la tabla de objetivos donde se enumeran todos los objetivos identificados en las fichas de los actores.
Seguidamente, se rellena la matriz de influencias directas (MID) donde se evalúa la influencia de cada actores sobre cuatro posibles aspectos del resto de actores:
- procesos operativos
- proyectos
- misión
- existencia del actor
Por último, se completa la matriz de posiciones valoradas (2MAO) donde se examina la actitud de cada actor sobre los objetivos identificados en la tabla de objetivos, asumiendo que dicha actitud dependerá de cómo afectan los objetivos en abstracto a cada uno de los actores. El programa ofrece las siguientes opciones para codificar esa relación:
- 0 el objetivo no afecta al actor
- 1 es indispensable para sus procesos operativos
- 2 es indispensable para sus proyectos
- 3 es indispensable para cumplir su misión
- 4 es indispensable para la existencia del actor
- -1 es incompatible con sus procesos operativos
- -2 es incompatible con sus proyectos
- -3 es incompatible con el cumplimiento de su misión
- -4 es incompatible con la existencia del actor
Una vez introducidos todos los datos en el programa genera matrices y gráficos que ayudan a visualizar:
- Posicionamiento de los actores: quiénes son los actores más influyentes y quiénes son los más dependientes.
- Convergencias y divergencias: qué actores tienen estrategias similares y cuáles tienen estrategias opuestas.
- Posibles alianzas y conflictos: a partir de los resultados es posible identificar posibles coaliciones y conflictos potenciales.
- Y en base a este análisis, se pueden identificar escenarios futuros y desarrollar estrategias para influir en el sistema.
Árbol de problemas
El árbol de problemas es una técnica propia de la fase explicativa que ayuda a profundizar e identificar los porqués relevantes. A menudo es una vía válida para identificar las variables clave del sistema, que resultan esenciales en el análisis estratégico. Con el término variables clave me refiero a las variables explicativas de la situación presente del objeto de estudio. Utilizando el lenguaje científico, son las variables independientes que explican el cambio de la variable dependiente.
A la hora de dibujar (en la pizarra o con ayuda de un software de mapas conceptuales) el árbol de problemas, hay que definir bien antes de nada el problema central del objeto de estudio (fase descriptiva), sin confundirlo con las consecuencias (ramas del árbol). A partir de él, se trata de ‘excavar’ hasta llegar a los estratos causales más profundos.
Al indagar sobre las causas del problema central conviene definir previamente las dimensiones relevantes a las que pueden pertenecer las variables causales para evitar que el sesgo de especialización nos lleve a mirar con detalle en nuestro ámbito de conocimiento, obviando otras dimensiones relevantes. Dichas dimensiones pueden variar en función del objeto de estudio.
Análisis multidimensional (PESTEL)
Las más comunes son Política, Económica, Social, Tecnológica, Ecológica y Legal, de las que se extrae el acrónimo PESTEL (o STEEP en otras variantes que suprimen la legal). Sin embargo, si por ejemplo estamos analizando un conflicto armado interno quizás nos interese desagregar alguna dimensión o añadir otra distinta, tal como aparece en la siguiente hoja de Excel.
Otra opción es revisar las dimensiones del PMESII (político, militar, económico, social, información, infraestructuras) propias del planeamiento militar. Lo importante es que no exista ninguna sombra en aspectos destacados de la realidad que estamos analizando.
Análisis DAFO
De manera complementaria, a la hora de identificar variables clave puede realizarse un análisis DAFO/FODA/SWOT (existen diversas denominaciones según se ordenen las iniciales) sobre el actor/proyecto relevante de acuerdo con el objeto de estudio del análisis estratégico. El DAFO puede analizar un proyecto (por ejemplo, un acuerdo de paz), un oponente (un grupo terrorista), la propia organización, etc.
Como es sabido, este análisis consiste en la identificación dentro de una matriz de los factores positivos y negativos en el ámbito interno del objeto analizado (fortalezas y debilidades), así como de los factores positivos y negativos en el ámbito externo al objeto (oportunidades y amenazas).
El análisis DAFO gana en profundidad al realizarlo desde una perspectiva de 360º; es decir, prestando atención a las distintas dimensiones que afectan al objeto de estudio. Por tanto, se puede combinar con el análisis PESTEL.
Finalmente, una vez identificadas las variables clave, el siguiente paso consiste en identificar la influencia entre ellas y analizar las dinámicas internas del sistema objeto de estudio. Para ello aconsejo dos técnicas que abordo en dos post diferentes de Global Strategy. Se trata del diagrama de influencias y del análisis estructural empleando una matriz de impactos cruzados.
Referencias
Allied Command Transformation (2017), The NATO Alternative Analysis Handbook. Disponible en: https://www.act.nato.int/images/stories/media/doclibrary/alta-handbook.pdf
Armstrong, J. Scott. ed. (2002), Principles of Forecasting: A Handbook for Researchers and Practitioners, New York: Kluwer Academic Publishers.
Serra del Pino, Jordi (2008), “La prospectiva y la investigación del futuro”, Inteligencia y seguridad: Revista de análisis y prospectiva, No. 4, pp. 211-222.
Editado por: Global Strategy. Lugar de edición: Granada (España). ISSN 2695-8937