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Revalorizando la anticipación estratégica

Las muy especiales circunstancias que se viven en el mundo con motivo de la pandemia del Covid-19 constituyen una oportunidad para insistir en la necesidad –y responsabilidad– que tienen los líderes de cualquier tipo de organización, tanto en el ámbito público como en el privado, en anticiparse a los escenarios que pudieren tener que enfrentar en el futuro.

La incertidumbre característica de nuestro tiempo no puede ser excusa para no hacerlo. Cuanto más alto sea el nivel de responsabilidad (hasta las máximas autoridades del Estado) más inaceptable resulta acostumbrarse a las sorpresas y a actuar de modo reactivo por detrás de los eventos. El planeamiento estratégico mantendrá valor en tanto y en cuanto sea consecuencia de un proceso continuo al que denominamos anticipación estratégica.

Por anticipación entendemos directamente la habilidad para detectar lo que podrá ocurrir a futuro, antes que esto ocurra. En otras palabras, adelantarnos a los acontecimientos. El uso del término “estratégica” que adjetiva a la anticipación, intenta focalizar estos esfuerzos por adelantarnos a lo que aún no ocurre, en aquellas cosas que pueden afectar sensiblemente nuestros intereses, planes y metas”.[i]El mismo autor nos dice que constituye “La capacidad para explorar y sobrevolar permanentemente el futuro y detectar a priori los riesgos y oportunidades que cada futuro posible podría poner frente a nosotros, permitiendo a los decisores tomar decisiones, planificar y operar adecuada y anticipadamente para cumplir sus objetivos y proteger los intereses personales u organizacionales”. A partir de ese concepto, se da lugar a un proceso que se apoya en una variedad de métodos y herramientas que sirven a su cometido.[ii]

No recorrer ese proceso – por cierto, complejo y dinámico – dificultará dar una respuesta consistente a interrogantes tales como: ¿qué debo hacer?, ¿qué no debo hacer?, ¿qué debo lograr o impedir que ocurra? Será entonces primordial prepararse para estar en las mejores condiciones de aprovechar las oportunidades y gestionar los riesgos futuros. Y en ello se incide con cada decisión que se toma.

Aunque no será lo mismo la necesidad del nivel estratégico nacional y la de una empresa, deberá existir un lugar – una célula – en la organización, a la que llamaremos Centro de Anticipación Estratégica, que impulsará la comprensión del futuro y de esa manera, fortalecerá las bases de un planeamiento sólido, concreto y eficiente en pos de la construcción de un futuro conveniente a los propios intereses. Será en ese lugar donde se diseñen y evalúen los escenarios que servirán de plataforma para ordenar el proceso estratégico.

La Inteligencia Estratégica o de Negocios, según corresponda, proporcionará los insumos necesarios para ello y será el sustento para las decisiones estratégicas y la construcción del futuro deseado. Para ese cometido dispone de la prospectiva, disciplina científica abocada al estudio sistemático de posibles condiciones del futuro y al análisis de cómo esas condiciones podrían impactar sobre los propios intereses y metas, como resultado de la aplicación (por parte nuestra o de terceros) de políticas, estrategias y acciones.

“La prospectiva es una reflexión para iluminar la acción presente con la luz de los futuros posibles”. [iii] En ese razonamiento, no hay lugar para oráculos, azar ni adivinación.

Veamos de manera breve y sencilla como podría tener lugar el proceso de anticipación estratégica en el sentido de la definición propuesta más arriba:

  1. En el Centro de Anticipación Estratégica se diseñarán los escenarios futuros, a través de indicadores y variables cuya determinación y selección serán factores de éxito de todo el proceso. Este paso es fundamental y requiere apoyarse en métodos y herramientas probadas y efectivas. A fin de proporcionar sólo una idea general, diremos que aquí el objetivo será desarrollar mapas de riesgos y oportunidades y establecer un norte al cual orientar el planeamiento estratégico. Para ello se trabajará con tres clases de escenarios, cada uno con su naturaleza distintiva:

Primero, el que configura la situación ideal, sin entrar en consideraciones de tiempo ni en su factibilidad: el escenario óptimo.

Segundo, el conformado a través de la proyección de la situación actual: el escenario tendencial. Aunque el proceso de anticipación estratégica se realizará de manera integrada, simultánea y secuencial vinculando todos los plazos, en este paso se debe definir el horizonte temporal de los escenarios a diseñar (también se lo puede establecer como un “período de validez”). Al corto, mediano y largo plazos, sobre los cuales no existe una regla fija para su definición y por lo tanto dependerán de cada organización, agregamos lo que podemos llamar cortísimo plazo, dado la dinámica de las situaciones. A modo de ejemplo, vemos cómo cada fase de los períodos de aislamiento establecidos para hacer frente a la pandemia del Covid-19 configura escenarios bien diferenciados, a plazos de tiempo acotados, y más ligados a eventos (“cuando se alcance tal situación”) que a oportunidades concretas.

Finalmente, el paso creativo por excelencia, expresión acabada del método prospectivo: los escenarios exploratorios. Es el momento de pensar los futuros posibles, trabajando siempre con el conjunto de indicadores y variables seleccionados al principio a los efectos de dar coherencia integral al proceso.

2. Con toda esta información se elaborarán mapas de riesgos y oportunidades, que serán fundamentales a la hora de relacionar respectivamente su gestión y aprovechamiento con la toma de decisión en todo momento para el mejoramiento del balance estratégico.

3. Con los indicadores y variables que sirvieron para elaborar los escenarios precedentes, se dará forma al escenario hacia el cual se orientará el planeamiento estratégico, incluyendo las previsiones propias de los desvíos que razonablemente pudieren producirse. Con ello se procurará asegurar que la búsqueda por alcanzar los propios objetivos se sustente en bases realistas, evitando caer en el peligroso voluntarismo hacia el cual pueden degenerar planeamientos mal concebidos.

4. Para asegurar el seguimiento, se determinarán indicios de pre-configuración, que irán alertando sobre los caminos en que discurre la situación hacia los escenarios diseñados oportunamente. Son los hitos que nos muestran por qué camino vamos, eventuales desvíos a lo deseado y por lo tanto a dónde en realidad nos estamos dirigiendo. La inteligencia es fundamental para este cometido. Con ello se configurarán uno o más sistemas de alerta temprana, según la complejidad en que se opere, que permitirán proporcionar al decisor las alarmas necesarias para sustentar sus decisiones en función del planeamiento estratégico, “anticipándose” a los riesgos y oportunidades con los que podrá toparse en el futuro y para reencauzar cuando fuere necesario lo oportunamente planificado.

El grado de detalle con que se lleve adelante este proceso guardará relación con la urgencia por disponer de los escenarios correspondientes. El cortísimo plazo exigirá que se los conciba producto de un ejercicio ágil, junto con los riesgos y oportunidades que de cada uno se desprendan y las acciones a ejecutar en orden a su gestión y aprovechamiento, sin otras consideraciones. La prioridad en este caso está en decidir de inmediato y hacerlo bien.

  • Resumiendo, ¿para qué anticiparnos? Podemos extraer dos objetivos fundamentales:
  • Para estar en las mejores condiciones para adoptar decisiones, hoy y en cada momento, que impliquen en el futuro poder gestionar los riesgos y aprovechar las oportunidades que se presenten y con ello mejorar el balance estratégico.
  • Para planificar habiendo determinado hacia dónde se quiere ir – el futuro elegido – teniendo en consideración los restantes futuros posibles.

Y entonces, ¿en qué nos puede ayudar la anticipación estratégica? Existe un amplio abanico de aplicaciones, dentro de las que podemos destacar:

  • Elaboración de escenarios de largo, mediano, corto y muy corto plazo.
  • Planeamiento estratégico.
  • Alertas tempranas.
  • Determinación y análisis de fortalezas y debilidades propias y de otros actores (FODA).
  • Balance estratégico y búsqueda y aprovechamiento de oportunidades.
  • Gestión de riesgos estratégicos, de crisis y de emergencias.
  • Elaboración de la visión a futuro de país o de una organización.
  • Análisis de actores y sus percepciones.
  • Análisis y evaluación de conflictos.
  • Prevención de catástrofes.

Volvamos al inicio de este trabajo. Frente al impacto de la pandemia del Covid-19: ¿fallaron los sistemas de alerta temprana en dar las alarmas oportunas para facilitar y agilizar la toma de decisiones? ¿no existieron esos sistemas? ¿tenían conocimiento de esa información quiénes debían hacerlo? ¿fallaron los decisores o los responsables de la ejecución? Imposible dar una respuesta general. Vemos comportamientos más y menos eficientes. Se conocen meticulosos trabajos que desde hace años alertaban sobre un suceso como el que tiene paralizado al mundo. Muchos de esos ejemplos se hallan en las estrategias de seguridad nacional de varios países. Aún los errores cometidos no las invalidan, por el contrario. Pero sí son un llamado de atención sobre la necesidad de su oportuna difusión a quienes resulte pertinente y de que se traduzcan en acciones concretas.

La anticipación estratégica debe sustentar un sistema de toma de decisión que no sólo se oriente hacia el logro de los objetivos plasmados en el planeamiento, sino que permita monitorear cómo esas decisiones inciden en los escenarios futuros y viceversa.

Asistimos, por necesidad, a la mutación generalizada de la forma de enseñar y aprender. ¿Cuánto de ello se mantendrá superada la fase crítica de la pandemia? Seguramente no se volverá a la misma situación previa a los aislamientos. Las simulaciones y los juegos son herramientas valiosas para exponer a funcionarios, ejecutivos de empresas y alumnos de universidades, a tomar decisiones en situaciones excepcionales. Es imperioso incrementar su empleo, para que la realidad sorprenda lo menos posible.

Se necesitan líderes, tanto en el ámbito público como en el privado, imbuidos de que la anticipación estratégica no solucionará todos sus problemas, pero que su ausencia los agudizará. Su oficio no es otro que el de prevenir, planear, decidir, gestionar riesgos y aprovechar oportunidades. Todo de manera continua, simultánea e integrada.

No es una tarea fácil, pero sí apasionante, por que como dice Godet: “Todos los que pretenden predecir o prever el futuro son unos impostores, ya que el futuro no está escrito en ninguna parte: está por hacer. Felizmente, puesto que, sin esta incertidumbre, la acción humana perdería sus grados de libertad y su sentido: la esperanza de un futuro deseado. Si el futuro fuera totalmente predecible y cierto, el presente sería insoportable: la certidumbre es la muerte” [iv] . Estamos en la víspera de grandes cambios y adaptaciones. No sabemos exactamente cuál será su duración, pero sí que lo que viene será distinto al mundo de hace apenas unos meses. Habrá que adaptar estilos de liderazgo, de management, a nuevas formas de trabajo. Pero permanecerá inalterable – y en asuntos y niveles estratégicos como atribución inherente al ser humano – la necesidad de decidir. No hacerlo a ciegas es el desafío al que sirve la anticipación estratégica.


[i] Balbi, Eduardo (2014), “Construyendo el futuro – Método MEYEP de prospectiva estratégica – Manual del Método oficial de prospectiva estratégica de la Red Escenarios y Estrategia – Primera parte, Buenos Aires, Argentina

[ii] Ibídem, Segunda y Tercera Partes.

[iii] Godet Michel (1993) “De la anticipación a la acción” – Introducción, Marcombo, Barcelona, España.

[iv] Ídem.

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Hugo Pierri

Coronel retirado del Ejército Argentino. Licenciado en Estrategia y Organización. Consultor en organizaciones públicas y privadas

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