• Buscar

Cómo identificar las claves del futuro

En documentos anteriores sobre principios de la prospectiva estratégica, y sobre la técnica de construcción y análisis de escenarios, hemos visto que uno de los pasos más importantes consiste en la identificación de las fuerzas motrices, susceptibles de dar forma al futuro, denominadas comúnmente como drivers. Ya he comentado que suelen ser de dos tipos:

  • Tendencias relativamente estables, que condicionan el presente y que presumiblemente seguirán influyendo en el horizonte temporal de nuestro estudio prospectivo, y cuyas variaciones suelen ser lineales y hasta cierto punto predecibles. Algunos documentos se refieren a ellas como megatendencias (megatrends).
  • Incertidumbres clave, cuya evolución e interacción con otras tendencias e incertidumbres puede dar lugar a diferentes futuros, también conocidas como game changers.

De la identificación correcta de los drivers depende en gran medida la validez del trabajo prospectivo. La construcción posterior de escenarios ayuda a visualizar los futuros alternativos que generan las diversas combinaciones de drivers. Y, como narración, los escenarios hacen más fácil la memorización de los drivers; desde luego mucho más que un mero listado de estos. No obstante, los drivers son el núcleo esencial porque la vigilancia de su evolución es lo que nos permite anticipar el futuro a partir del presente.

Pero a menudo los drivers relevantes no se aprecian a simple vista. Por un lado, hay que superar al desafío de la página en blanco, combinando el conocimiento experto sobre la materia con la creatividad. Y, por otro, se requiere un esfuerzo de síntesis para agrupar el número demasiado elevado de factores que seguramente saldrá de una tormenta de ideas exploratoria. En este post voy a exponer algunas técnicas que ayudan identificarlos. Como siempre, dichas herramientas de poco sirven si no van acompañadas de conocimiento experto. Al aplicar cada una de ellas será necesario documentarse previamente y, en lo posible, contar con la colaboración de especialistas de las diferentes áreas abordadas.

Análisis estratégico del entorno

La prospectiva parte del conocimiento del presente. Se nutre del análisis estratégico del entorno. En este documento previo comento algunas técnicas básicas para llevarlo a cabo: búsqueda de variables clave en dimensiones relevantes para el objeto de estudio (por ejemplo, con PESTEL), análisis DAFO del proyecto o actor protagonista, mapa de actores y de las relaciones entre ellos, y análisis estructural utilizando el software MICMAC. Todo ello preferiblemente a través de un análisis colectivo mediante tormentas de ideas.

Por tanto, este sería el primer paso en la búsqueda de drivers. En función del tiempo disponible quizás sea viable aplicar todas pero en tal caso mi consejo es emplear al menos el PESTEL (con esas u otras dimensiones) y el mapa de actores. Ambas nos darán una visión sistémica de la realidad, necesaria para identificar los drivers.

A la vez, conviene trascender los temas de actualidad candente. La prospectiva suele trabajar con un horizonte temporal de cinco, diez o veinte años; y muchos asuntos que ahora mismo ocupan los primeros puestos de la agenda mediática pasarán a un lugar secundario en cuestión de meses. La atención excesiva a determinados temas estrella entraña pérdida de visión periférica, que es un defecto grave en el análisis.

En esa línea, el análisis estratégico ganará en valor de cara a la prospectiva si incluye un estudio de las causas profundas de la realidad observada. Es probable que algunas se descubran a través del PESTEL pero en cualquier caso, conviene preguntarse por los porqués de los primeros candidatos a drivers. Quizás algunas de las respuestas nos lleven a driver más relevantes y comprehensivos. Al mismo tiempo conviene explicitar esas causas profundas junto a las teorías (explicaciones) que supuestamente las justifican. De ese modo, hacemos visibles nuestros presupuestos teóricos sometiéndolos al análisis colectivo para contrastar su solidez.

En esa indagación puede ser de ayuda el análisis de estratos causales (causal layered analysis) de Sohail Inayatullah, que distingue cuatro niveles:

  • El más superficial, la letanía de acontecimientos, asuntos y tendencias que ocupan el espacio informativo y que con frecuencia son exagerados o utilizados políticamente;
  • Las causas sistémicas de naturaleza social, política, económica, histórica o cultural, así como el juego de actores que influyen sobre los fenómenos del primer nivel;
  • Un nivel aún más profundo relacionado con las visiones y los discursos que legitiman, convierten en problemático o invisibilizan una determinada cuestión. Son las creencias, los principios ideológicos o los valores que enmarcan las visiones predominantes; y
  • Por último, el nivel de las metáforas y de los mitos que subyacen en el inconsciente en lo relativo a un problema o asunto de la agenda. A menudo se perciben como emociones y no a través de un razonamiento articulado.
Fuente: Elaboración propia a partir de Ilana Lipsett (2020) “Using Causal Layered Analysis for Transformational Change”,
Institute for the Future Blog, 30 June; y Sohail Inayatullah (1998), “Causal Layered Analysis. Poststructuralism as Method”, Futures, Vol. 30, No. 8, pp. 815-829.

Normalmente el análisis estratégico presta atención a los niveles 1 y 2 de los estratos causales (letanía y causas sistémicas). En lo posible conviene plantearse en qué medida hay elementos de los niveles 3 y 4 (visiones dominantes y mitos) susceptibles de experimentar cambios en el horizonte a largo plazo del estudio prospectivo. Pues de ser así darán lugar a transformaciones en los niveles 1 y 2 difíciles de anticipar en el presente. La siguiente tabla ofrece un ejemplo sencillo para ilustrar su aplicación pero sin pretensiones de analizar en profundidad la cuestión del programa nuclear iraní.

Fuente: Elaboración propia

La atención a los niveles más profundos del análisis de estratos causales ayuda a ir más allá de lo que Richard Slaughter denomina escenarios de ‘tierra plana’ (flatland): futuros que no cuestionan la validez de las visiones predominantes en el presente y que por ello son más vulnerables a los cambios de gran calado que suelen producirse en horizontes a largo plazo.

Visión retrospectiva

Otro modo de explorar ideas para la identificación de drivers consiste en aplicar una visión retrospectiva desde el pasado al presente, buscando variables clave que hayan dado forma a la situación actual. Si el estudio prospectivo es a veinte años vista, se puede indagar en lo acaecido desde hace veinte años hasta ahora (aunque no es una regla general pues el ritmo del cambio puede acelerarse).

Una vez identificadas esas variables, habría que preguntarse cuáles de ellas seguirán condicionando el futuro a corto y medio plazo, y en caso de que sean tendencias estables qué factores podrían provocar cambios en ellas.

Este ejercicio –que como todas las demás técnicas requiere conocimiento experto– también es útil para estimular nuestra sensibilidad al cambio, al visualizar el carácter incremental de algunas tendencias combinado con la naturaleza disruptiva de otros factores. Las siguientes tablas con continuidades y discontinuidades identificadas en un workshop organizado por la RAND Corporation muestran distintos factores que han dado forma al mundo actual.




Andrew R. Hoehn, Andrew Parasiliti, Sonni Efron & Steven Strongin (2018), Discontinuities and Distractions — Rethinking Security for the Year 2040, Santa Monica: RAND Corporation, pp. 3-4.

Las primeras son obviamente megatendencias con una trayectoria relativamente lineal y las segundas incertidumbres clave, unas y otras válidas como drivers para un estudio prospectivo. En función del objeto de estudio seguramente habría que buscar otras más específicas. Por ejemplo, ¿cuáles seleccionaríamos para rellenar esta tabla y que contenido les daríamos a lo largo de esos años?

Tras responder a esa pregunta ya tendríamos gran parte de la identificación de drivers resuelta.

Backcasting

El backcasting (término derivado de mirar hacia atrás jugando con el de forecasting) es una técnica propia de la planificación estratégica que consiste en definir una visión (estado final deseado) y a partir de ella determinar los objetivos intermedios y los modos para alcanzarlos.

Pero además de este propósito también puede servir como herramienta de prospectiva estratégica para identificar drivers: planteamos un escenario (favorable, desfavorable o disruptivo) y nos preguntamos por los factores que podrían llevar desde él hasta el presente de manera plausible. A través de una tormenta de ideas se pueden visualizar distintos itinerarios con factores causales bien definidos candidatos a convertirse en drivers.

Para ilustrarlo, en este post puede encontrarse un ejercicio de backcasting con finalidad didáctica sobre un hipotético hecho consumado protagonizado por Rusia en el Báltico en 2024.

Triángulo de futuro

Es otra técnica –propuesta también por Sohail Inayatullah– que representa de manera gráfica tres tipos de factores susceptibles de generar futuros alternativos, y a los que este autor denomina de la siguiente manera:

  • El peso de la Historia: barreras al cambio, factores que arrastran hacia el pasado, causas estructurales que dificultan el progreso…
  • Empuje del presente: tendencias incrementales, procesos de cambio en marcha, factores emergentes con potencial disruptivo…
  • Tirón del futuro: visiones del futuro que algunos entienden como deseables y que trabajarán por hacer reales, disputa entre distintas visiones de futuro, factores que nos arrastran hacia un determinado futuro…

Las tensiones e interacciones entre esos factores dan forma a diferentes futuros plausibles. Por tanto, se trataría de debatir colectivamente sobre la composición de los tres conjuntos de variables y extraer de ellos los drivers con mayor impacto.

Fuente: Maria Romero (2020), “Futures Thinking Now: Drivers of Change and Futures Triangle”, Knowledge Works, April 30.

El triángulo de futuros también puede para la planificación estratégica, donde el tirón del futuro es la visión a la que queremos llegar, el empuje del presente serían las acciones a llevar a cabo a partir de las fortalezas y oportunidades, y el peso de la historia los factores internos y externos a nuestra organización que obstaculizan el camino hacia la visión deseada.

Rueda de futuros

La rueda de futuros es una técnica sencilla que sistematiza la tormenta de ideas para identificar las consecuencias directas e indirectas de determinados acontecimientos, decisiones o tendencias. La visualización de esos efectos de segundo y tercer orden puede llamar la atención sobre determinados factores de alto impacto, candidatos a convertirse en drivers del trabajo prospectivo. En este post previo explico en qué consiste y cómo aplicarla.

Una potencialidad de esta técnica es que permite identificar incertidumbres clave a partir de tendencias estables del presente.

Consultar otros estudios prospectivos

Hay temas que son objeto de estudios prospectivos periódicos, como los documentos tipo Global Trends o los entornos operativos futuros de algunas fuerzas armadas, por lo que resulta conveniente su lectura si el trabajo que vamos a realizar guarda relación con esa temática. En este documento puede encontrarse una revisión de las tendencias políticas y sociales de interés para la Defensa extraídas de estudios prospectivos de países aliados, como paso previo a la elaboración del Panorama de tendencias geopolíticas. Horizonte 2040 del Estado Mayor de la Defensa español.

A su vez, también se puede consultar esta guía de recursos sobre tendencias y escenarios. Sin embargo, recomiendo no hacer ese vaciado hasta haber elaborado una propuesta inicial de drivers por cuenta propia. De lo contrario, los drivers identificados por esos documentos pueden condicionar la creatividad, creando una estructura que limite la perspectiva en la búsqueda de drivers alternativos.

Filtrado de los drivers

Por último, hay que reducir al mínimo el número de drivers pues de lo contrario se perderá claridad. Esto se logra de tres maneras:

En primer lugar, sintetizando: agregando distintos factores relacionados en un solo driver. Y a la vez recordando a la vez dichos factores en la elaboración de los escenarios y en el análisis de las implicaciones. Esto es fácil hacerlo listando las ideas surgidas en la tormenta de ideas en una hoja de Excel y consultando de nuevo esa lista en el momento de describir en detalle los escenarios.

Segundo, priorizando: seleccionando aquellos que tengan mayor impacto sobre el sistema objeto de estudio, que hemos visualizado mediante el mapa de variables y el mapa de actores en el análisis estratégico. Una opción es construir una matriz con los candidatos a driver en la primera columna y los elementos del sistema en el resto de columnas, y a continuación marcar con impacto alto, bajo o nulo las distintas celdas.

A: Alto impacto del driver sobre el elemento del sistema, B: Bajo, N: Sin impacto o influencia relevante. En este ejemplo, los drivers 1, 2, 3 y 7 tendría mayor influencia sobre el sistema y por tanto resultarían seleccionados

Y por último, centrando la atención en las incertidumbres clave de cara a la construcción de escenarios. Las tendencias estables son necesarias para dibujar la imagen completa del futuro alternativo y además es necesario identificarlas para seguir sus cambios incrementales. No obstante, son las incertidumbres las que permiten generar futuros alternativos.

Por eso es posible construir escenarios simples en base a solo dos incertidumbres clave, tal como reflejan por ejemplo los escenarios propuestos por el Global Strategic Trends 2045 del Ministerio de Defensa británico.

Fuente UK Ministry of Defence (2018), Global Strategic Trends, p. 20.

En este caso, los autores del estudio conceden el protagonismo a dos drivers: mayor o menor conflictividad internacional  y mayor o menor centralización del poder. Sin embargo, a menudo es conveniente jugar con un número algo mayor de incertidumbres clave. En el paso 6 de este post previo explico cómo hacerlo utilizando por ejemplo una matriz de análisis morfológico.

En resumen, la identificación de drivers requiere conocimiento experto sobre el tema, capacidad de síntesis, creatividad y pensamiento estructurado a través de técnicas como las que acabamos de repasar.

Avatar
Javier Jordán

Profesor Titular de Ciencia Política en la Universidad de Granada y Director de Global Strategy

Ver todos los artículos
Avatar Javier Jordán