Del COVID al hantavirus: cuando una crisis sanitaria se convierte en una crisis de gobernanza

Global Strategy Report, 8/2026

Resumen: Este artículo analiza la gestión del brote de hantavirus detectado en el buque MV Hondius como un caso de estudio sobre la evolución de la gobernanza de crisis sanitarias en España tras la pandemia de COVID-19. La investigación plantea la hipótesis de que este evento, a pesar de su bajo impacto epidemiológico y riesgo biológico moderado, evidenció disfunciones estructurales persistentes en el sistema institucional. A través de un análisis tridimensional —sanitario, operativo y político-comunicativo—, se examina cómo la memoria traumática de la pandemia y las inercias institucionales condicionaron una respuesta caracterizada por la asimetría entre el riesgo real y la alarma generada.

El estudio identifica la falta de una arquitectura de mando integrada, la politización del criterio técnico y los déficits en la coordinación multinivel como obstáculos críticos para una gestión eficiente. Asimismo, se establecen paralelismos con crisis navales históricas, como la del USS Theodore Roosevelt, para subrayar la importancia de la confianza y la comunicación estratégica. El trabajo concluye con una propuesta de siete principios fundamentales de gestión, entre los que destacan la creación de una autoridad de salud pública independiente y la implementación de sistemas de evaluación postcrisis, con el objetivo de transitar desde la improvisación declarativa hacia una cultura de resiliencia institucional.

Para citar como referencia: Morales, Samuel (2026), “Del COVID al hantavirus: cuando una crisis sanitaria se convierte en una crisis de gobernanza”, Global Strategy Report, 8/2026.

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Una crisis pequeña que revela problemas grandes

El MV Hondius no es un crucero que figure en los libros de texto de epidemiología. El brote de hantavirus asociado a su travesía por aguas antárticas y su posterior escala en territorio español no ha generado centenares de fallecidos ni ha tensado las UCI de ningún hospital. En términos de riesgo biológico objetivo, estamos ante un evento manejable: un patógeno de transmisión no interhumana eficiente, un número limitado de afectados y una trazabilidad de contactos que, aunque compleja por la naturaleza del entorno naval, resultaba abordable con los medios disponibles.

Y precisamente por eso, el caso resulta tan incómodo. Cuando un evento de bajo impacto epidemiológico genera ruido político y mediático de alta intensidad, cuando las declaraciones se cruzan antes de que se consoliden los datos, cuando la disputa competencial precede a la coordinación operativa, el problema deja de residir en el patógeno. Reside en el sistema que debe absorberlo.

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El brote vinculado al MV Hondius ha funcionado, en la práctica, como un test de estrés de la cultura española de gestión de crisis sanitarias. Y los resultados no revelan un fallo técnico de la sanidad pública, que, activada la coordinación, respondió con razonable competencia, sino algo estructuralmente más relevante: los reflejos institucionales aprendidos, y también los traumas no resueltos, de cinco años de convivencia con la sombra de la pandemia.

Una crisis, en sentido estricto, implica la concurrencia de al menos tres elementos: amenaza real a valores fundamentales, presión de tiempo que impide la deliberación ordinaria, y genuina incertidumbre sobre el desenlace. El brote del Hondius reunía parcialmente estas condiciones, el tiempo para trazar contactos era crítico, la incertidumbre diagnóstica inicial fue real, pero la amenaza no era de escala sistémica. Lo que sí ocurrió es que el sistema político y mediático la procesó como si lo fuera. Esa asimetría entre el riesgo real y la respuesta institucional es, precisamente, la hipótesis central de este análisis.

El caso del MV Hondius: tres planos de análisis

Para entender qué ocurrió realmente con el brote de hantavirus en España, conviene separar tres planos que en el debate público tendieron a mezclarse de forma contraproducente voluntaria o involuntariamente: el sanitario, el operativo y el político-comunicativo. Cada uno tiene su propia lógica, sus propios tiempos y criterios de éxito. Cuando los tres se funden en un único relato de urgencia, el resultado habitual es que ninguno funciona bien.

El plano sanitario

El hantavirus es un patógeno conocido, cuya transmisión desde reservorios animales está documentada y cuya gestión clínica, aunque exige atención especializada, no desborda las capacidades de un hospital de referencia. El reto sanitario del caso Hondius no era virológico: era logístico. La detección de casos a bordo de un buque en ruta, la evacuación sanitaria, el diagnóstico diferencial, el aislamiento y la trazabilidad de contactos en un entorno de convivencia cerrada son operaciones que exigen coordinación precisa entre sanidad exterior, autoridades portuarias, servicios de emergencias y centros hospitalarios. El Hospital Gómez Ulla actuó como nodo de referencia. La actuación técnica, una vez activados los mecanismos, fue adecuada.

El plano operativo

El desembarco de pasajeros y tripulación, su traslado, la gestión de la cuarentena y la coordinación entre el Gobierno central, la Comunidad de Canarias, la Marina Mercante, Interior y Sanidad Exterior requería una arquitectura de mando que estuviera clara antes de que el buque tocara puerto. La evidencia sugiere que esa arquitectura no estaba definida con suficiente precisión, lo que generó fricciones en los primeros compases de la respuesta. No hubo un colapso operativo, pero sí una fase inicial de ambigüedad que alimentó el espacio político y creo incertidumbre en la población.

El plano político-comunicativo

Este es el plano donde el caso Hondius revela sus consecuencias más duraderas. Las declaraciones cruzadas entre administraciones, la opacidad inicial de la naviera, la ausencia de una portavocía técnica que centralizara la narrativa y la activación refleja de los marcos pandémicos en los medios de comunicación combinaron para producir un nivel de alarma social desproporcionado respecto al riesgo epidemiológico real. No fue un fallo sanitario. Fue una crisis de confianza y comunicación generada por las autoridades políticas y los medios de comunicación que se montó sobre una emergencia sanitaria menor.

La COVID-19 en España: lecciones aprendidas, heridas abiertas

La pandemia como crisis total

La COVID-19 no fue una emergencia sanitaria a la que se sumaron problemas políticos y comunicativos. Fue una crisis total desde el primer momento: tensionó el sistema autonómico hasta sus límites, desbordó la capacidad hospitalaria en semanas, interrumpió cadenas de suministro globales, puso en entredicho la autoridad científica y erosionó la confianza institucional de forma que aún no se ha recuperado completamente.

El análisis del Real Instituto Elcano, publicado en julio de 2020, cuando la primera ola remitía, fue implacable: España fue uno de los países europeos con mayor exceso de mortalidad real, con estimaciones que superaban los 43.000 fallecimientos no explicados por las causas habituales en el periodo marzo-junio de 2020.

Lo relevante de ese diagnóstico no es solo la magnitud del impacto, sino las causas estructurales que lo explican: alta densidad y movilidad, un sistema de salud pública que representaba apenas el 1% del presupuesto sanitario total, ausencia de reservas estratégicas de material médico, y una arquitectura de coordinación interadministrativa que la pandemia encontró mal preparada para eventos de alta novedad.

Los déficits que la pandemia no resolvió

Cinco años después, los informes de evaluación y los análisis académicos coinciden en señalar un catálogo de déficits que la pandemia expuso, pero no corrigió. El sistema de vigilancia epidemiológica sigue siendo heterogéneo y con dificultades para producir datos homogéneos y en tiempo real entre autonomías. La reserva estratégica de material sanitario mejoró en papel, pero su gobernanza efectiva no ha sido testada. La coordinación entre el Gobierno central y las Comunidades Autónomas en materia de salud pública, competencia compartida con zonas de ambigüedad que la COVID explotó, permanece sin una arquitectura de mando integrado que resuelva el problema de quién decide cuándo y sobre qué.

El déficit más profundo, sin embargo, es de naturaleza cultural antes que normativa. Como señalaba el informe Elcano, la falta de preparación no era solo culpa de un gobierno en un momento determinado: evidenciaba la ausencia de una cultura de gestión de crisis arraigada en el Estado como institución. Esa cultura no se construye con un decreto; se cultiva durante años de ejercicios, simulacros, evaluaciones y disciplina deliberativa institucionalizada.

La lección más incómoda

La enseñanza más duradera de la pandemia no es actuar antes ni actuar con más dureza de forma automática. Es construir sistemas que permitan actuar antes, con mayor legitimidad, mejor información y menor ruido político. El tiempo salva vidas en una crisis sanitaria, pero la confianza social es la que sostiene la obediencia a las medidas preventivas. Sin confianza, las mejores decisiones técnicas se vuelven ineficaces porque nadie las sigue. Y la confianza se erosiona irreversiblemente, en plazos cortos, cuando el relato institucional es contradictorio, cuando la portavocía técnica queda subordinada a la conveniencia política, o cuando la ciudadanía percibe que la gestión responde a cálculos de poder más que al criterio científico.

El USS Theodore Roosevelt: una crisis sanitaria en un entorno cerrado

El caso

La mayoría de los lectores, y posiblemente de los decisores y medios de comunicación implicados en esta crisis, recordarán que en marzo de 2020, el portaaviones USS Theodore Roosevelt sufría un brote de COVID-19 a bordo mientras desplegaba en el Pacífico Occidental.

El comandante del portaaviones elevó la alarma a través de un memorando que filtraron a la prensa: la embarcación no podía contener el contagio sin desembarcar a gran parte de su dotación. El resultado fue una tormenta institucional que terminó con el relevo del comandante, una investigación del Vice Chief of Naval Operations y, finalmente, la infección de 1.271 marineros, aproximadamente una cuarta parte de la tripulación.

El informe de RAND Corporation sobre las implicaciones de la COVID-19 en buques de la Marina estadounidense documentó con precisión los factores que convirtieron al portaaviones en un amplificador epidemiológico: espacios cerrados con ventilación compleja, convivencia prolongada en cuartos de alta densidad, dificultad para aislar casos sin comprometer la operatividad de los puestos de vigilancia en espacios confinados como las salas de máquinas, y una cadena de mando que no había resuelto, antes de que el problema apareciera, la pregunta fundamental: ¿cuál es la prioridad cuando la salud de la tripulación entra en conflicto con la misión operacional?

Lecciones operativas aplicables al MV Hondius

Un crucero de expedición no es un portaaviones nuclear, pero comparte con él las características epidemiológicas esenciales de cualquier entorno naval cerrado: ventilación compartida, convivencia prolongada de pasajeros y tripulación, dificultad de aislamiento real a bordo, y dependencia de decisiones externas para la evacuación. Las lecciones del Theodore Roosevelt son directamente transferibles.

La detección temprana es crítica y su eficacia depende de protocolos activos, no reactivos. El aislamiento a bordo tiene límites físicos reales: no puede mantenerse indefinidamente sin comprometer la operación del buque o la dignidad de los afectados. La cadena de mando debe tener resuelta la jerarquía de prioridades, misión, salud pública, reputación, protección de personas, antes de que aparezca cualquier caso. Y la comunicación interna entre los distintos niveles de decisión es tan crítica como la comunicación externa con la opinión pública; cuando falla la primera, la segunda se vuelve incontrolable.

La fractura que los virus revelan

Lo que el caso Theodore Roosevelt evidenció no fue principalmente un fallo sanitario. Fue una ruptura en la cadena de confianza entre el nivel táctico, el comandante del buque que identificó el problema, el nivel operacional, el mando de la flota, y el nivel político-estratégico, el Departamento de la Marina. Esa fractura existía antes del brote. El virus solo la hizo visible.

El paralelismo con el caso español no es forzado. En ambos casos, la gestión técnica del riesgo biológico fue razonablemente competente una vez activada. En ambos casos, el verdadero colapso se produjo en la interfaz entre los niveles de decisión: entre quien detecta, quien decide y quien comunica. Y en ambos casos, la presión mediática precipitó decisiones que habrían merecido mayor deliberación.

5. Principios de gestión de crisis: de la doctrina a la práctica

La literatura sobre gestión de crisis es abundante y en muchos aspectos convergente. El problema no es la escasez de principios bien establecidos: es su aplicación sistemática en sistemas políticos que generan incentivos contrarios. Lo que sigue es un marco de siete principios, elaborado a partir de la mejor evidencia disponible, con aplicación directa al caso español.

Anticipación

No se trata de esperar a que la crisis sea visible. Howitt y Leonard (2009) distinguen entre emergencias rutinarias, que admiten respuestas basadas en protocolos, y crisis de novedad, que exigen improvisación estructurada. La anticipación no consiste en tener un plan para cada escenario posible, eso es imposible, sino en construir la capacidad organizativa para responder con eficacia a escenarios que ningún plan anticipó. Esa capacidad reside en las personas, en los ejercicios y en la cultura institucional, no en los documentos.

Unidad de mando funcional

La unidad de mando no significa centralización absoluta. Significa claridad sobre quién decide, quién ejecuta y quién comunica en cada fase de la respuesta. Álvarez Leiva y Macías Seda (2007) formalizan esta distinción en términos operativos: el Gabinete de Crisis es un órgano de decisión y control, no de mando directo. Concentrar mando y decisión en el mismo órgano bajo presión máxima genera los mismos patrones disfuncionales que Kennedy observó en la crisis de los misiles: inhibición ante la autoridad, adaptación de las opiniones al superior, pérdida de la diversidad cognitiva que hace útil a un grupo deliberativo.

Portavocía técnica protegida

La política decide, pero la explicación sanitaria debe quedar en manos técnicas. Esta separación no es cosmética: es la condición que permite que la ciudadanía diferencie entre el criterio científico, que puede cambiar a medida que llegan nuevos datos, y la decisión política, que refleja una ponderación de valores y prioridades. Cuando ambas voces se funden en una sola, cualquier actualización del criterio técnico se percibe como incoherencia política, y cualquier decisión política contamina la credibilidad del criterio científico.

Comunicación temprana, honesta y proporcional

La Comisión Europea y la OMS han subrayado reiteradamente la importancia de una comunicación clara y eficaz en emergencias sanitarias. El principio operativo es sencillo, aunque difícil de aplicar: comunicar lo que se sabe, admitir lo que no se sabe, y explicar qué se está haciendo para reducir la incertidumbre. Las certezas falsas destruyen la credibilidad cuando los hechos las contradicen. El silencio informativo cede el terreno a la especulación. La comunicación fragmentada entre administraciones produce relatos contradictorios que la ciudadanía interpreta como desorganización o falta de transparencia. En este punto, muchos medios de comunicación nacionales deben hacer un verdadero análisis de su actuación de cara a futuras actuaciones.

Coordinación multinivel

Las crisis sanitarias asociadas a entornos de transporte internacional requieren la articulación simultánea de al menos seis niveles: Estado central, Comunidades Autónomas, autoridades portuarias, sanidad exterior, hospitales de referencia y organismos internacionales. La coordinación en este entorno no es un problema técnico: es un problema de gobernanza. Requiere protocolos preestablecidos, ejercicios conjuntos y mecanismos de activación automática que no dependan de la negociación política en tiempo de crisis.

Gestión de la incertidumbre

La incertidumbre es constitutiva de cualquier crisis. No es un estado transitorio que desaparece cuando llegan más datos; es una condición permanente que debe gestionarse comunicativamente. McChrystal (2015) identificó que las organizaciones más resilientes son aquellas que han construido una consciencia compartida de la situación, toda la organización accede al mismo entendimiento del entorno, y una capacidad de ejecución empoderada, quienes están en la periferia pueden actuar sin esperar instrucciones del centro. Ambos mecanismos requieren confianza interna y transparencia informativa horizontal, no solo vertical.

Evaluación posterior independiente

Toda crisis debe cerrar con un informe de lecciones aprendidas, no con una victoria propagandística. El ciclo de aprendizaje institucional, que en países con mayor cultura de resiliencia organizativa es sistemático y obligatorio, es precisamente el mecanismo que permite que los errores de una crisis no se repitan en la siguiente. España careció de ese mecanismo efectivo tras la pandemia: los informes existieron, pero su incorporación al diseño institucional fue fragmentaria. El caso Hondius ofrece una segunda oportunidad para instalar ese hábito, precisamente porque la escala del evento es manejable y no genera el ruido político que impidió la evaluación honesta del COVID.

Validación de la hipótesis: la memoria pandémica como condicionante

Llega el momento de contrastar la hipótesis central de este análisis: que la memoria institucional y política del COVID ha condicionado, para bien y para mal, la respuesta ante el brote del MV Hondius. La evidencia disponible permite sostenerla, con tres matizaciones importantes.

La primera matización es que el condicionamiento no es unidireccional. La pandemia dejó también aprendizajes positivos: mayor sensibilidad ante los riesgos de transmisión en entornos cerrados, protocolos de sanidad exterior más desarrollados, hospitales con mayor experiencia en aislamiento y capacidad diagnóstica reforzada. La respuesta técnica española, una vez activada la coordinación, fue competente. El COVID enseñó a hacer algunas cosas mejor.

La segunda matización es que los problemas observados no son consecuencia de una mala gestión del COVID que se reproduce de forma mecánica. Son el resultado de tres inercias heredadas que la pandemia no resolvió y que el caso Hondius ha reactualizado:

La memoria traumática pandémica hace que cualquier virus active reflejos mediáticos y sobrerreacciones políticas que son independientes del riesgo real. El sistema de amplificación, medios, redes, oposición política, está calibrado para el peor escenario conocido, que fue la pandemia. Un hantavirus con transmisión interhumana limitada pasa por ese filtro y emerge magnificado.

La tensión competencial entre mando centralizado y cogobernanza autonómica permanece sin resolver. El COVID abrió una herida profunda en esa relación, con estados de alarma impugnados judicialmente, conflictos sobre el mando de las medidas restrictivas y una desconfianza mutua que no se ha cicatrizado. El caso Hondius la reabrió de forma innecesaria, porque los instrumentos de coordinación existían, pero no había acuerdo previo sobre su activación.

El déficit de comunicación estratégica es quizás el más grave porque es el más visible para la ciudadanía. La ausencia de un relato técnico único, construido antes de que llegue la presión mediática, abre un espacio que llenan las declaraciones cruzadas, la especulación y la politización del criterio científico. Eso no es nuevo: ocurrió durante la pandemia y volvió a ocurrir con el Hondius.

La tercera matización es conceptual. Spector (2019) argumenta que la designación de algo como ‘crisis’ es en sí misma un acto de construcción política que activa marcos de respuesta específicos y desactiva otros. Quien define la crisis tiene poder sobre cómo se gestionará. En el caso Hondius, la definición del evento como crisis, con toda la carga semántica que ese término arrastra en España tras la pandemia, no fue una descripción neutra de la realidad: fue una decisión política que condicionó la respuesta institucional desde el principio.

Recomendaciones

Las recomendaciones que siguen no son retóricas. Están basadas en la evidencia de los casos analizados y en la brecha identificada entre las capacidades técnicas existentes y la arquitectura institucional necesaria para gestionarlas bajo presión.

Primera: activar una célula nacional permanente de gestión de crisis sanitarias con representación técnica, operativa y comunicativa. No un comité que se convoca cuando llega la crisis, ese es el modelo que falla sistemáticamente, sino un núcleo que mantiene la preparación activa diseña ejercicios y evalúa la respuesta de forma continua. Esta célula podría estar situada en el Departamento de Seguridad Nacional que cuenta con un Comité Específico para estos cometidos, pero que desgraciadamente ha quedado inutilizado por la falta de uso por parte de los responsables políticos.

Segunda: crear o reforzar una Autoridad Estatal de Salud Pública con capacidad real de coordinación, evaluación independiente y portavocía técnica protegida de la interferencia política. El modelo de la European Centre for Disease Prevention and Control (ECDC) o del CDC estadounidense, con todas sus limitaciones, ofrece una referencia útil.

Tercera: establecer protocolos específicos y ejercitados para buques, aeronaves, puertos y aeropuertos internacionales. Los entornos de transporte internacional son vectores epidemiológicos conocidos. La arquitectura de respuesta no puede improvisarse cuando el buque ya está en el muelle.

Cuarta: separar institucionalmente tres voces en cualquier emergencia sanitaria: la decisión política, el criterio técnico y la ejecución operativa. Cada voz tiene su canal, su vocabulario y su lógica de rendición de cuentas. Mezclarlas bajo presión genera los fallos de comunicación que erosionan la confianza pública.

Quinta: crear y publicar una matriz de comunicación de crisis: qué sabemos, qué no sabemos, qué riesgo existe, qué medidas se adoptan y cuándo se revisarán. Es un formato sencillo, ampliamente utilizado en gestión de riesgos, que obliga a la honestidad epistémica y reduce el espacio para la especulación.

Sexta: encargar un informe postcrisis independiente sobre el caso MV Hondius. No para asignar responsabilidades políticas, sino para extraer lecciones operativas precisas que puedan incorporarse a los protocolos existentes. Esa es la diferencia entre una cultura institucional que aprende y una que repite.

Séptima: incorporar la cultura de gestión crisis al sistema político. Menos improvisación declarativa y más disciplina institucional. Eso exige que los responsables políticos entiendan, y acepten, que, en una emergencia sanitaria, el criterio técnico es anterior a la conveniencia política, algo que a la vista del escaso nivel político demostrado por los diferentes partidos se antoja imposible Esa comprensión no puede imponerse por decreto: debe construirse a través de formación, ejercicios y liderazgo ejemplar.

8. Conclusión: lo que revela lo pequeño

El COVID fue una crisis sistémica que desbordó las capacidades de casi todos los gobiernos del mundo. Las fallas que mostró eran, en su mayoría, previsibles: décadas de infrainversión en salud pública, sistemas de coordinación no testados a escala real, ausencia de reservas estratégicas, y una cultura política que no había aprendido a gestionar la incertidumbre científica sin convertirla en confrontación.

El hantavirus del MV Hondius no es nada de eso. Es un brote acotado, con un patógeno conocido, en un entorno manejable, con medios diagnósticos disponibles y personal sanitario perfectamente capaz de atenderlo. Y sin embargo generó declaraciones contradictorias, disputa competencial, alarma mediática desproporcionada y una respuesta institucional que tardó demasiado en encontrar su voz.

La interpretación más benévola es que el sistema está hipersensibilizado por la pandemia y esa sensibilidad genera sobrerreacciones. Puede ser. Pero la interpretación más exigente, y más útil, es que la hipersensibilidad no corrige las fracturas estructurales: solo las pone de manifiesto antes. Un sistema institucional robusto habría absorbido el brote con la misma eficiencia técnica, pero con mucho menos ruido político. El ruido no fue consecuencia del hantavirus. Fue consecuencia de un sistema que aún no ha resuelto cómo gestionar la incertidumbre sanitaria sin colonizarla políticamente.

Ese es el verdadero test que el MV Hondius ha planteado a España. No si la sanidad puede tratar el hantavirus, que sí puede, sino si las instituciones pueden gestionar una emergencia menor sin reproducir los patrones disfuncionales que la pandemia expuso y que cinco años después siguen sin corregirse. La respuesta, por ahora, no es del todo tranquilizadora.

Lo que da esperanza es que el caso Hondius, precisamente por su escala manejable, ofrece una oportunidad de aprendizaje que la pandemia no pudo dar: la posibilidad de evaluar la respuesta con calma, sin el peso de decenas de miles de fallecidos, sin la presión de una economía paralizada, sin el trauma que hace difícil el análisis honesto. Esa oportunidad debería aprovecharse.

Las crisis que no matan pueden, si se analizan bien, enseñar lo suficiente para que las próximas no lo hagan.

Referencias

Álvarez Leiva, C., & Macías Seda, J. (2007). Manual de procedimientos en gestión de crisis. Arán Ediciones.

Howitt, A. M., & Leonard, H. B. (2009). Managing crises: Responses to large-scale emergencies. CQ Press.

Kennedy, R. F. (2015 [1969]). Trece días. La crisis de Cuba. Torres de Papel.

Martin, B., & Brahmbhatt, T. (2021). Readiness implications of coronavirus infections on U.S. Navy ships. RAND Corporation (RRA468-1).

McChrystal, S. (2015). Team of teams: New rules of engagement for a complex world. Portfolio/Penguin.

Otero-Iglesias, M., Molina, I., & Martínez, J. P. (2020). ¿Ha sido un fracaso la gestión española del COVID-19? Errores, lecciones y recomendaciones. Real Instituto Elcano, DT 14/2020.

Rosenthal, U., Boin, R. A., & Comfort, L. K. (2001). Managing crises: Threats, dilemmas, opportunities. Charles C Thomas.

Spector, B. A. (2019). There is no such thing as a crisis. Journal of Contingencies and Crisis Management, 27(4), 378–388.

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Torres Soriano, M. R. (2020). La percepción del riesgo después de la pandemia. Documento de Opinión IEEE 52/2020.

U.S. Navy, Vice Chief of Naval Operations (2020). Command investigation concerning chain of command actions with regard to COVID-19 onboard USS Theodore Roosevelt (CVN 71). Department of the Navy.

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Editado por: Global Strategy. Lugar de edición: Granada (España). ISSN 2695-8937