Cultura militar española e innovación

en el tiempo que hoy alcanzamos, quien ha de decir verdades ha de estar resuelto a irse del mundo, porque si nos han de desterrar de él los que las escuchan, más vale irnos nosotros… María de Zayas, Desengaños amorosos (1647)

Cuando el actual Jefe de Estado Mayor del Ejército, general Enseñat, se incorporó al Curso Selectivo de la Academia General Militar (1978, promoción XXXVIII) el Apple II acababa de salir al mercado y faltaban tres años para que lo hiciera el IBM PC. Cuando se graduó como Teniente (1983), en España y otros países (Francia, por ejemplo) existía aún un sistema de Defensa Operativa del Territorio, que pretendía denegar a un potencial invasor el uso pacífico del territorio nacional en caso de que hubiera conseguido ocuparlo tras un victorioso ataque convencional o nuclear limitado. Durante la mayor parte de su carrera, ha conocido un ejército especializado en operaciones de estabilización o contrainsurgentes y, en estos últimos años, está teniendo que afrontar el reto de la necesaria adaptación del Ejército a la nueva forma de combatir que estamos viendo en la guerra de Ucrania.

Un mundo cambiante y, para sobrevivir profesionalmente en él, los militares han necesitado una importante capacidad de adaptación. Solo para sobrevivir, porque el máximo partido lo han sacado aquellos que han sabido ir un paso más allá, que se han distinguido por su espíritu innovador.

Al menos durante los dos últimos siglos, las Fuerzas Armadas españolas se han caracterizado por la dificultad para racionalizar la experiencia bélica propia y aprender de ella. Un ejército y una marina que se habían mostrado muy innovadores en otros siglos, llegando a introducir avances como los tercios de infantería (siglo XVI), los convoyes trasatlánticos (la “flota de Indias”) a partir del siglo XVI o la guerra de guerrillas (principios del siglo XIX) pasaron a depender casi por completo de ideas importadas. Así, los generales españoles de los siglos XIX y XX se limitaron a aplicar el “conocimiento militar” que había sido desarrollado por otros, y ninguno de ellos figura en las listas más populares de grandes jefes militares de la era contemporánea. Por su parte, los teóricos centraron su interés en la recepción y adaptación de ideas ajenas[i] y los más originales de entre ellos (Francisco de Villamartín, por ejemplo) apenas son conocidos fuera de España. Como señala el coronel Calvo Albero, “España nunca produjo un Clausewitz, un Liddell Hart o un Jomini”[ii].

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Si aceptamos, pues, que en los dos últimos siglos las Fuerzas Armadas españolas se han mostrado poco innovadoras, la pregunta que surge de manera natural es por qué ha sido así. Puede pensarse que la causa principal podría haber sido la inactividad, la falta de experiencias militares de interés a partir del ocaso de España como gran potencia en el Congreso de Viena (1815). Sin embargo, esta explicación, que tiene su mérito, no me parece suficiente. Aunque España se mantuvo neutral durante las grandes guerras de los siglos XIX y XX, sus Fuerzas Armadas estuvieron continuamente empeñadas en conflictos armados frente a lo que, en lenguaje moderno, llamaríamos “insurgencias” y, por tanto, atesoraron una experiencia muy valiosa en una de las dos grandes ramas de lo que ha llegado a ser el arte militar contemporáneo. Si la capacidad de innovación no ha sido el punto fuerte de las Fuerzas Armadas españolas de los dos últimos siglos no ha sido, pues, por falta de experiencias valiosas de las que aprender.

En las páginas que siguen intentaré explorar algunas posibles razones de esta escasa inclinación a la innovación. Trataré, pues, de intentar identificar hipótesis explicativas, más que de validarlas. De formular preguntas, más que responderlas. Por la propia naturaleza del modesto objetivo que me propongo, los resultados a los que llegue no pueden ser sino provisionales. 

Dos observaciones previas. La primera, que me referiré a las Fuerzas Armadas “de ayer”, es decir, a las existentes entre el establecimiento del estado liberal, a principios del siglo XIX, y el ingreso de España en la OTAN, en 1982. Es la herencia que recibieron los militares que están actualmente en activo y, si tiene algún valor el que reflexionemos sobre ella, es por la elevada inercia que caracteriza a las organizaciones militares, que hace que existan pocas discontinuidades en su evolución. En las Fuerzas Armadas, el presente no está predeterminado por el pasado, pero no puede explicarse sin recurrir a él. 

La segunda tendrá que ver con el método de trabajo. Durante los dos últimos años he tenido el privilegio de discutir este tema, a través del correo electrónico, con algunas de las cabezas más brillantes de las Fuerzas Armadas españolas[iii]. A través de estas “entrevistas”, necesariamente no estructuradas, he intentado encontrar claves que me  permitieran identificar factores relevantes para entender la peculiar actitud española ante la innovación militar. Lo que sigue es lo que he podido encontrar.

Conceptos

El profesor Javier Jordán (Universidad de Granada, España) ha estudiado el proceso de innovación militar, y podemos tomar su trabajo como punto de partida teórico para encuadrar esta reflexión[iv]. Según Jordán (p. 205), que en este punto sigue al norteamericano Adam Grissom (Rand Corporation), entendemos por innovación militar un cambio significativo en el modo de operar de las fuerzas militares que suponga un incremento sustancial en su eficacia. En esta definición, lo más difícil es valorar en qué circunstancias un cambio concreto puede considerarse “significativo”.

En nuestros días y en nuestro espacio cultural puede operacionalizarse el concepto “cambio significativo” como aquel que conlleva modificaciones en la doctrina formal. Como recoge la Doctrina Conjunta de las Fuerzas Armadas españolas, “la innovación militar es un cambio en el modo de operar de las Fuerzas Armadas que afecta sustancialmente a la doctrina, al adiestramiento y, a menudo, a la orgánica y a los materiales, y que supone un incremento sustancial en su efectividad”[v]. En esta línea, el general Carlos Frías, director de la Escuela de Guerra, señala que “la base de la innovación es doctrinal”[vi].

Oficialmente, se entiende por “doctrina” (Doctrina Militar) “el conjunto de principios y procedimientos que rige el empleo operativo de la capacidad”[vii]. Como escribía Charles de Gaulle hace casi un siglo, la necesidad de la doctrina surge de la profesionalización de los ejércitos y de la extensión en ellos de la formación sistemática de los cuadros de mando, lo que lleva a “buscar apasionadamente una regla general de acción que sirva para resolver todos los problemas”[viii].

En un sentido estricto, la doctrina se refiere únicamente a las cuestiones más generales del empleo de las Fuerzas Armadas y, desde la Primera Guerra Mundial, se plasma en documentos oficiales, sancionados al nivel más alto dentro de los ejércitos[ix]. En un sentido más general, también forman parte de la doctrina todos los demás textos de carácter reglamentario que se derivan de ella. En algunos casos, la “doctrina en sentido estricto” puede no existir (antes de la Primera Guerra Mundial, por ejemplo) o, si existe, puede estar claramente desfasada (España tras la Guerra Civil de 1936-39). Incluso en esos casos se puede hablar de una “doctrina implícita”, formada por el conjunto de las publicaciones reglamentarias en vigor. Dado que los reglamentos suelen promulgarse de manera escalonada, es casi inevitable que este tipo de doctrinas contengan algunas contradicciones conceptuales.

El proceso de creación de las doctrinas se basa en la consideración de la experiencia propia o, en defecto de esta, de experiencias históricas propias o ajenas. Solo muy recientemente, en la última década del siglo XX, se ha sistematizado el concepto de “lecciones aprendidas”, propio de las “organizaciones aprendientes”[x]. Las “lecciones aprendidas” serían las “enseñanzas derivadas de la experiencia que (…) nos indican si es necesario cambiar los métodos y procedimientos por estar atrasados o erróneos, y adoptar soluciones que posibiliten la adaptación y evolución del Ejército”[xi]. 

Hay autores que distinguen entre innovación y adaptación[xii]. Esta última consistiría en la introducción de cambios menores en los procedimientos sin modificar el marco que supone la doctrina. Aunque las lecciones aprendidas son presentadas a menudo como parte del proceso de innovación, su objetivo inmediato es testar la adecuación de los procedimientos y técnicas a los requerimientos doctrinales, por lo que están orientadas, sobre todo, a facilitar la “adaptación”. Y ello es así porque presuponen la existencia de una “forma correcta” de hacer las cosas (la forma prescrita por la doctrina) y, al identificar lecciones, se busca encontrar problemas en su puesta en práctica y, en ocasiones, con algunos detalles. Quizá por ello, como subraya el general Frías, “la adaptación, (el cambio doctrinal en pleno conflicto) es más sencilla que la innovación doctrinal en tiempo de paz”[xiii].

En el modelo explicativo que Javier Jordán propone, este autor identifica algunas de las variables que intervienen en el proceso de innovación[xiv] y destaca entre ellas la existencia de una cultura organizacional que la favorezca. Es un hecho empíricamente observable que algunas organizaciones militares han sido tradicionalmente más proclives que otras a la innovación. Y ello es así porque su “cultura organizacional” específica facilitaba la innovación o, al menos, no creaba excesivas dificultades para que la innovación tuviera lugar.

Las “culturas militares”, como todas las culturas organizacionales, tienen una relativa permanencia, aunque están en continua evolución. En relación con el tema que nos interesa, algunos de sus elementos favorecen la innovación, mientras que otros la frenan. Entre los primeros, destaca la naturaleza competitiva de las organizaciones militares, que las empuja al perfeccionamiento constante, a fin de poder prevalecer frente a potenciales adversarios. Entre los segundos, el peso de la tradición, es decir, la tendencia fácilmente observable a “responder a situaciones novedosas con respuestas basadas en paradigmas superados por la realidad”[xv]. Ambos grupos de factores reflejan también la tensión existente entre el “imperativo funcional” de los ejércitos (maximizar su eficacia en combate) y su “imperativo social”, de la que hablaba Huntington[xvi].

En lo que sigue, nos interesaremos por el proceso español de innovación, que podemos describir como un ciclo con cuatro fases: 1) (re)formulación de doctrina; 2) experiencia (en paz o en guerra); 3) adaptación o modernización[xvii]; 4) reflexión doctrinal. Como factor exógeno que influye en todas las fases del ciclo consideraremos los resultados de la innovación (técnica, organizativa, procedimental) en países más avanzados.

¿Por qué nos cuesta innovar?

La experiencia militar española de los dos últimos siglos es rica en ejemplos de adaptación exitosa, pero no encontramos en ella casos en que el “ciclo de innovación” haya llegado a cerrarse. La “reflexión doctrinal” (fase cuarta), que debería seguir a la “adaptación” (excepcionalmente, también a la “modernización”), no da lugar a una “reformulación” de la doctrina existente. Cuando esta se produce, es como consecuencia de la recepción de innovaciones doctrinales acaecidas en países más avanzados. La explicación cultural (la cultura militar española no favorece la innovación) refuerza la tendencia a la emulación de las soluciones desarrolladas por los ejércitos punteros.

La cultura militar española, en opinión de Geoffrey Jensen, se ha caracterizado tradicionalmente por un grado bastante alto de resistencia al cambio[xviii]. Y esta es también la explicación predominante recogida en las entrevistas que tuve el privilegio de realizar.

Los españoles, al menos durante los últimos dos siglos, poseemos una baja autoestima colectiva[xix]. En países como Alemania o Italia, el que un producto sea de origen nacional tiene connotaciones positivas, implica que es de alta calidad y, por tanto, se trata de un dato que la publicidad utiliza con frecuencia. Nada parecido sucede en España, excepto para algunos alimentos y bebidas. Quizá por ello, el diccionario de la Real Academia advierte que la palabra “españolada” se utiliza mayormente en sentido despectivo[xx].

En el terreno de la cultura militar, este complejo de inferioridad se ha traducido en un cierto desprecio por la producción intelectual propia y una marcada preferencia por la extranjera, que, simplemente por su origen, se considera mejor. Una preferencia que, en ocasiones, se ha intentado racionalizar por el adelanto técnico de otros países, que hace inútil intentar desarrollar doctrinas y procedimientos propios para unos medios modernos que aún no se poseen. Como explicaba en 1925 el entonces teniente coronel Ungría, “¿es que vamos a caer en la inocente aspiración de inventar una doctrina exclusivamente nuestra?, ¿una táctica nuestra, para manejar fusiles que vinieron del extranjero, y aviones que vienen del extranjero?”[xxi]. Esta misma mentalidad se ha reforzado considerablemente tras el ingreso en la OTAN, ante la necesidad objetiva de hacer que las fuerzas españolas sean interoperables con las de los países aliados.

Un segundo factor importante puede haber sido la “sacralización” del concepto de doctrina. En países, como España, en los que la cultura nacional está muy basada en la herencia cristiana, la palabra “doctrina” puede tener connotaciones casi religiosas, algo que se reflejaría en una forma particular de elaborarla y modificarla: partiendo de una revelación inicial (que, en el caso de la doctrina militar procedía de la experiencia de los países más avanzados), una elite intelectual normativa[xxii] la desarrollaba y adaptaba utilizando un proceso lógico. En este sentido, el método tradicional de desarrollo de la doctrina en España es más escolástico que científico, minusvalora la experiencia propia y tiende al dogmatismo. 

Estrechamente relacionado con esta tendencia al dogmatismo, surge un tercer factor que se encuentra en el centro de la cultura militar española: la intolerancia a la crítica. La innovación requiere, habitualmente, un ambiente tolerante que la favorezca. Si la jerarquía, o las elites intelectuales militares, interpretan la disensión como desacato, es difícil que sean muchos los oficiales que se arriesguen a proponer ideas nuevas poniendo así en peligro sus propias carreras (entrevistas 5 y 8). Como decía uno de los entrevistados, “el valor que más se prima es la lealtad, pero si no va acompañada de profesionalidad y resultados, la lealtad puede pronto degradarse en servilismo acrítico y ahí se muere toda esperanza de cambio” (entrevista 5).

Un problema relacionado con el anterior es la profunda división del cuerpo de oficiales, la gran distancia que ha separado a los oficiales prácticos de los que Alonso Baquer llamaba “escolásticos”[xxiii]. En la España del siglo XIX y la mayor parte del siglo XX, se trataba de dos comunidades claramente diferenciadas, con escaso solape entre ambas [entrevista 9], y cada una de ellas tenía a su cargo partes clave del ciclo de innovación. Los prácticos eran los encargados de la “adaptación”, de hacer que la estructura de la fuerza y sus procedimientos de empleo se ajustaran a las necesidades del mundo real. Los “escolásticos”, por su parte, eran responsables de la formulación de la doctrina. La escasa comunicación entre ambos grupos hizo que el ciclo de innovación, en lugar de constituir un proceso único, cerrado sobre sí mismo, nos apareciera abierto y fraccionado. Los “escolásticos” no elaboraban su doctrina sobre la base de las adaptaciones operadas por los prácticos, sino que tendían a obviarlas. Como, además, el ejército español ha producido pocos “profesionales de la conceptuación”[xxiv], incluso entre los “escolásticos”, la innovación doctrinal se ha venido produciendo mediante la incorporación de innovaciones extranjeras (entrevista 1).

El oficial práctico de los dos últimos siglos “no adquiere la costumbre de pensar mientras escribe. Su forma de pensar es menos formal y más tosca, pero también más orientada al mando y liderazgo. Sus experiencias en administrar la penuria, su costumbre de convivir con la muerte, su hábito de pasar desapercibido fuera de su pequeño mundo, su necesidad de aprender y de adaptarse, hacen de este tipo de oficial un hombre poco grato para la élite. No se encuentra cómodo con la sofisticación y menos con la moda” (entrevista 3).

En cambio, para el oficial de Estado Mayor, arquetipo del militar “escolástico”, escribir y leer son actividades centrales dentro de su trabajo (entrevista 3). Sus conocimientos los extrae, preferentemente, de sus lecturas, y su grupo de referencia son los “escolásticos” de países más avanzados, a los que intenta emular y cuyo reconocimiento ansía. También por ello, las doctrinas españolas son, a menudo, copia literal de otras extranjeras, aunque el país y su ejército carecieran de los medios necesarios para ejecutarlas. “Esto se traduce en un absoluto desinterés de los prácticos por la doctrina y por su desarrollo: para el oficial medio, son textos inútiles, pues son inaplicables” (entrevista 6).  

Un último factor, también cultural, que debemos tener en cuenta es el conservadurismo de los militares españoles, educados en la veneración de glorias pasadas (aunque no necesariamente en su estudio y comprensión) y con una instintiva desconfianza hacia la modernidad: “para qué cambiar si siempre se ha hecho así?”[xxv]. Estos oficiales “tardan en adaptarse a lo inesperado”, a lo nuevo, algo que desincentiva la innovación. En el aspecto moral, su adhesión a los “valores clásicos del honor militar, la caballerosidad y la justicia” no los preparaba para aceptar tipos de guerra, como la insurgencia/contrainsurgencia, en que estos valores no se aplican sino de una manera indirecta (entrevista 7).

Conclusión y perspectivas

Parece que existe consenso en que las Fuerzas Armadas españolas, al menos en los últimos dos siglos, han sido poco innovadoras y entre las razones que se utilizan para explicarlo destacan las relacionadas con su cultura organizacional (entrevista 10).  Como nos explicaba uno de los entrevistados (entrevista 1A) “hay ejércitos conceptuales, que tienen el valor y la calidad para plantearse problemas y dar soluciones (…) innovadoras o clásicas, y otros que no. (…) Nosotros somos un ejército doctrinal, y la doctrina la copiamos”. El militar español “ha externalizado el pensamiento” e importa doctrinas y procedimientos (más raramente, conceptos) creados en otros países, para otras necesidades y presuponiendo la existencia de medios diferentes y más poderosos. Lo que podría ser una receta para el fracaso, a menudo se compensa con la tradicional alta capacidad del militar español para gestionar la incertidumbre. Si las Fuerzas Armadas españolas han sido poco innovadoras, han sobresalido, en cambio, en la fase de “adaptación” del ciclo de innovación.

Me convence el argumento de que algunas especificidades de la cultura militar española son la principal razón de que las Fuerzas Armadas de España se hayan mostrado poco innovadoras. En cualquier caso, hay que tener en cuenta que ninguna cultura organizacional es estática, sino que se encuentra en continua evolución. Algunos factores que hemos identificado para el periodo objeto de esta reflexión tienen en estos momentos un valor distinto, lo que podría afectar a la actitud de los militares españoles hacia la innovación. Entre estos factores se podrían mencionar los siguientes:

• A lo largo de las últimas décadas se ha consolidado una tendencia a que los escalones superiores de las Fuerzas Armadas sean ocupados por oficiales que, en principio, reúnen las mejores características de los dos modelos expuestos (prácticos y “escolásticos”). En cualquier caso, muchos de ellos se encuentran bastante más próximos a un modelo que al otro y, en empleos inferiores, la dicotomía es aún bastante clara.
• Las nuevas generaciones de militares españoles comparten muchas características de sus coetáneos civiles y, en aspectos clave, se distancian de generaciones anteriores. Como observaba uno de los entrevistados, “los militares jóvenes tienen más talento, pero menos compromiso emocional” (entrevista 1B). Este factor dificulta la reproducción de la cultura militar tradicional y favorece la aparición en ella de aspectos novedosos.
• La creciente integración en estructuras internacionales. En una primera fase, esta integración se entendía como “adaptación a” y desembocaba en un cierto seguidismo. Décadas operando dentro de conjuntos multinacionales, en general vertebrados por la OTAN, han reforzado la sensación de “pertenencia” y podrían haber favorecido la aparición de innovaciones no puramente nacionales, sino en beneficio de todos. Por el momento, sin embargo, la integración internacional está reforzando la tendencia a que las innovaciones surjan en el centro del sistema aliado (Estados Unidos) y se extiendan después a los socios menores mediante un proceso de “difusión”[xxvi]. 
• En cualquier caso, al menos por el momento, las especificidades de la cultura militar española siguen planteando dificultades. Como señala el general Bárcenas, “no se debate sobre el ‘producto’ que las Fuerzas Armadas tienen que entregar al Gobierno (combates, operaciones mayores, campañas, guerra convencional o de contrainsurgencia, tipo de resultados esperados) y con qué medios conseguirlo; sino sobre ‘quién’ es el encargado de adquirir y poseer estos medios y de administrar la organización”[xxvii]. Una gran parte del talento militar español, en lugar de dedicarse a la innovación, busca justificar intelectualmente determinados resultados (deseables desde el punto de vista del componente de las Fuerzas Armadas, o de la especialidad fundamental de que se trate) en el reparto de recursos y responsabilidades.

Y para terminar…

Para terminar, algunas reflexiones personales. Estamos en un momento de grandes cambios y aquel que sepa sacar mejor partido de lo que está ocurriendo, aquel que aprenda antes a jugar según las nuevas reglas que a diario descubrimos, aquel que sea capaz de abrir nuevos caminos, de formular nuevos estándares, ese tendrá una ventaja significativa. Ese será capaz de alcanzar en mayor medida sus objetivos. 

España es una potencia media que se ha acostumbrado a boxear por debajo de su peso, a moderar sus objetivos nacionales hasta tales extremos que, con muy poco que ponga de su parte, pueda alcanzarlos. Un país de “pagafantas”, palabra que, según el Diccionario de Neologismos de la Universidad de Murcia[xxviii], se utiliza para designar al “que actúa para agradar a otro, no atendiendo a su propio beneficio, a la espera de alguna retribución improbable en el futuro, y que es visto como un tonto útil”. Una definición que nos retrata.

A pesar de todos los pesares, no estamos condenados a que las cosas sean necesariamente así. Polonia, Turquía y Marruecos son potencias medias que “boxean por encima de su peso”. Cada una lo ha conseguido de una manera distinta, pero la experiencia de las tres demuestra que es posible. Y hay muchos otros países que compiten, simplemente, en la categoría que les corresponde. Ni por encima ni por debajo.

¿Hay alternativa a nuestra situación actual? Por supuesto que sí. Como señala Enrique Fojón, “para ejercer influencia internacional es necesario demostrar vitalidad, dinamismo interno, adaptación sin perder identidad y capacidad de innovación”[xxix]. También capacidad de innovación. Ser más listos, más creativos, más innovadores.

La guerra de Ucrania está cambiando de manera revolucionaria la manera de hacer la guerra y obliga a todas las Fuerzas Armadas a repensar su estructura, su equipamiento, su formación y su doctrina[xxx]. Los ejércitos ruso y ucraniano de 2025 se parecen muy poco a los de 2022 y su forma de actuar ha cambiado radicalmente. Y todos los demás, deberían hacerlo, deberían innovar. Por lo que a nosotros respecta, Javier Jordán formulaba hace pocos meses la pregunta clave; “¿existen ahora mismo mecanismos adecuados para responder de verdad a la magnitud que entraña esta innovación militar?”[xxxi].

Me gustaría pensar que la respuesta será positiva. Si no en presente, sí, al menos, en un futuro próximo.

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[i]     Pinto Cebrián, F. (2013). Ejército e historia. El pensamiento profesional militar español a través de la literatura castrense decimonónica. Madrid, Ministerio de Defensa. P. 352.

[ii]     Calvo Albero, J.L. (2016). De la desolación a la esperanza. El pensamiento militar en España, 1724-2008. Tiempo devorado, 3, 3. P. 441.

[iii]    Tres generales y siete oficiales superiores de los tres Ejércitos. En el momento en que se realizaron las entrevistas, seis estaban en activo y cuatro, en la reserva.

[iv]    Jordán, J. (2017). Un modelo explicativo de los procesos de cambio en las organizaciones militares: la respuesta de Estados Unidos después del 11-S como caso de estudio. Revista de Ciencia Política (Santiago), 37(1), pp. 203-226. Véase también Innovación militar con Javier Jordán, vídeo publicado en el canal Cosas Militares de Youtube (https://www.youtube.com/watch?v=ySvRaVWnYmI&t=2127s).

[v]     Ministerio de Defensa (2018). PDC-01(A) Doctrina para el empleo de las FAS. Madrid, Ministerio de Defensa. P. 55

[vi]    Frías Sánchez, C.J. (2014, 14 de mayo). ¿Por qué es importante la doctrina militar? defensa,com. https://www.defensa.com/analisis-gesi/importante-doctrina-militar.

[vii]    Ministerio de Defensa. Op.cit. P.54.

[viii]   Gaulle, C. de (1973). Le fil de l’épée. Paris, Le livre de poche. P. 106-107.

[ix]    En España, la primera doctrina formal para las fuerzas terrestres es la de 1924.

[x]     A los efectos de este trabajo, esta explicación simple del proceso de formulación de las doctrinas militares es más que suficiente. Puede encontrarse una descripción más detallada y sofisticada en Silvela Díaz-Criado, E. (2020). La doctrina militar: del pensamiento estratégico a las operaciones militares. Araucaria. Revista Iberoamericana de Filosofía, Política y Humanidades 22.44. Pp. 558-559.

[xi]    Román Jiménez, O. (1999). Lecciones aprendidas. Ejército, n.º 698. P. 42.

[xii]    Por ejemplo, Farrell, T. (2010). Improving in War: Military Adaptation and the British in Helmand Province, Afghanistan, 2006–2009. Journal of Strategic Studies, 33(4). P.  569. También Jordán, Op.cit. P. 205.

[xiii]   Frías. Op.cit.

[xiv]   Jordán. Op.cit. P. 210.

[xv]   Podestá, M.A. (2012). La cultura organizacional militar. Revista Visión Conjunta, n.º 6. P. 32.

[xvi]   Huntington, S. (1985). The Soldier and the State. Cambridge, Harvard University Press. P. 2.

[xvii]  Enrique Fojón entiende que la “modernización” es la “manera tradicional de actualización en el ámbito militar español” y la define como “consiste en la mejora progresiva de los sistemas militares en servicio, mediante su actualización o su sustitución por otro más moderno”. Como Fojón, creo que la “modernización” no es “innovación”, por más que la adopción de sistemas más modernos entrañe casi siempre algún cambio en la forma de hacer la guerra. Fojón, E. (2020, 10 de marzo). Era Digital y Fuerzas Armadas. Global Strategy Report 14/2020. https://global-strategy.org/era-digital-y-fuerzas-armadas/. Cuando Guillem Colom hablaba en noviembre de 2021 sobre los desafíos del próximo ciclo de modernización, utilizaba este último término en el mismo sentido que Fojón. Colom, G. (2021, 12 de noviembre). Desafíos del próximo ciclo de modernización de las Fuerzas Armadas españolas. Global Strategy. https://global-strategy.org/ciclo-de-modernizacion-de-las-fuerzas-armadas-espanolas/.

[xviii]  Jensen, G. (2005). Franco: Soldier, Commander, Dictator. Washington, DC: Potomac Books. P. 12.

[xix]   Argumento desarrollado por Bieto Rubido el 10 de julio de 2017 en un curso de verano organizado por la Universidad Complutense de Madrid, en El Escorial. Puede encontrarse un resumen en https://www.abc.es/espana/abci-bieito-rubido-espana-pais-baja-autoestima-201707110033_noticia.html. 

[xx]   https://dle.rae.es/espa%C3%B1olado.

[xxi]   Ungría, José (1925). Los estudios tácticos en la Escuela de Guerra de París. La guerra y su preparación, n.º mayo. P. 518..

[xxii]  Los “escolásticos”, en expresión de Miguel Alonso Baquer. Véase Alonso Baquer, M. (2003). El Ebro. La batalla decisiva de los cien días. Madrid, La esfera de los libros. Pp, 33-34.

[xxiii]  En aras de la simplicidad, he descrito dos tipos extremos de oficiales, aunque la realidad ha sido más rica. El general Weyler, una de nuestras máximas figuras militares a finales del siglo XIX y principios del XX, pertenecía al cuerpo de Estado Mayor, aunque se distinguió, sobre todo, en puestos de mando.

[xxiv]  Quizá se trate de un problema nacional, más que específicamente militar. Cuenta Julián Marías en sus memorias: “Ortega me dijo más de una vez: «Julián, cuánto tiene usted que sufrir en este país, teniendo una cabeza teórica.» Podría haber agregado que quizá en cualquier país. En ocasiones me decía, pensando en hombres realmente eminentes: «¿Ve usted? Con todo su saber y su talento, no tiene sentido de la teoría, le falta cabeza teórica.»”. Marías, J. (1988). Una vida presente. Memorias 1 (1914-1951). Madrid, Alianza Editorial. P. 376.

[xxv]  Gan Pampols, F. (2022). El arte de mandar bien. Barcelona, Plataforma editorial. P. 95.

[xxvi]  Rodríguez Roca, R. (2015). Procesos de Innovación Militar en el empleo de fuerzas de operaciones especiales de Estados Unidos desde 2001 hasta 2015. Tesis doctoral defendida en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociología de la Universidad de Granada. Pp. 667-678.

[xxvii] Bárcenas Medina, L.A. (2016). Mi parte de la tarea. Memorias del general Stanley McChrystal. Tiempo Devorado 3, 3. P. 533.

[xxviii] Ver https://www.um.es/neologismos/index.php/v/neologismo/157/pagafantas.

[xxix]  Fojón, E. (2020, 7 de enero). La era de competición estratégica global. España: cuestión de identidad. Global Strategy Report 1/2020. https://global-strategy.org/la-era-de-competicion-estrategica-global-espana-cuestion-de-identidad/.

[xxx]  Para una discusión más detallada del caso español, véase Calvo Albero, JL (2024, 13 de mayo). Lecciones de la guerra en Ucrania. La crisis de la maniobra terrestre. Global Strategy. https://global-strategy.org/lecciones-de-la-guerra-en-ucrania-la-crisis-de-la-maniobra-terrestre/.

[xxxi]  Jordán, J. (2025, 12 de febrero). La política de defensa en España desde el análisis de políticas públicas (II): las fases del ciclo. Global Strategy Report, 2/2025. https://global-strategy.org/politica-defensa-espana-analisis-politicas-publicas-ii/.