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Decisiones estratégicas en tiempos de paz

https://global-strategy.org/decisiones-estrategicas-en-tiempos-de-paz/ Decisiones estratégicas en tiempos de paz 2021-04-08 08:35:00 Manuel Vila González Blog post Política de Defensa España
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Resumen: Las crisis internacionales preceden a los conflictos bélicos, pero no inevitablemente, pues nos brindan la oportunidad de evitar que éstos lleguen a tener lugar, si se combinan con maña las artes de la diplomacia y de la disuasión, y se planifica con mimo (y con fondos) la respuesta a cualquier agresión exterior futura que se pueda anticipar (o incluso que no sea tan evidente), inmersos como estamos las democracias occidentales en una jungla de intereses que nos obliga a prepararnos para defender sin mucha ayuda todo lo nuestro.

Garantizar la paz en esa etapa incipiente de la guerra pasa, pues, por tomar las decisiones estratégicas correctas en el momento oportuno, lo que depende en gran medida del buen juicio de quien ocupa la cúspide del poder ejecutivo, que elaborará sus resoluciones teniendo en cuenta tanto la necesidad objetiva de solventar determinado asunto de calado como las implicaciones que conlleven, bien financieras, o bien mediáticas y demoscópicas.

Ante la inminencia de tener que dar luz verde a determinados programas de armamento que las Fuerzas Armadas requieren para poder seguir haciendo bien su trabajo, se invita a los gobernantes a escuchar la voz de los profesionales y a liderar, más que a temer, la opinión pública a la hora de justificar las decisiones estratégicas.

Introducción

Pretendemos caracterizar en este breve ensayo la estrategia que se desarrolla durante los periodos de paz para asegurar la salvaguarda de los intereses nacionales esparcidos por doquier y la inviolabilidad del propio territorio, poniendo el foco, muy particularmente, en la naturaleza del proceso de toma de decisiones a tal efecto.

La naturaleza de la estrategia

Para no correr riesgo alguno de malinterpretación, conviene definir lo que entendemos, precisamente, por “estrategia”, concepto del que abundan concienzudas exposiciones que no llegan sin embargo a concitar unanimidad (Alonso, 2000).

Sin ánimo de ser una excepción, queremos aproximarnos a la estrategia considerándola el arte que dominan con denodada habilidad algunas personas cuando han de defender sus intereses vitales y perseguir sus objetivos en contra de la férrea oposición de un adversario que hará todo lo posible para impedirlos, en circunstancias siempre ajenas a los deseos de ambos contendientes y a menudo adversas.

Pudiera pensarse que todo ser humano sometido a las condiciones descritas en esa definición se convierte en estratega por necesidad, dado que si algo caracteriza a nuestra especie (entre otras muchas cosas), es poder anticipar el porvenir y planificar toda acción en virtud del mismo, palancas imprescindibles (aunque no suficientes) para salir airosos de antagonismos sin remedio. Pero no es así: son muy pocos los seres humanos agraciados por el don del pensamiento estratégico, raramente identificables, además, por ser éste solo demostrable a partir del momento en el que empieza a gestarse un motivo de enfrentamiento.

Semejante escasez se explica por la propia naturaleza, elitista y esquiva, de la estrategia, que exige la alianza de tres factores clave para dificultar la consecución de las metas vitales definidas por quien se ve abocado a hacer gala de tan excelso arte, y sin los que éste no podría tener lugar:

  • la existencia de un acérrimo antagonista, empeñado en imponer su voluntad en contra de nuestros intereses,
  • la esencia impredecible e incontrolable del devenir y
  • el carácter trágico de la contienda, que hace que nuestra supervivencia esté en juego en caso de derrota.

La estrategia es, pues, de suyo inexistente en ausencia de un conflicto que ponga en riesgo nuestra propia existencia (la de un negocio, la de un proyecto, la de un Estado…) y está bañada siempre en cierto componente azaroso (lo que Clausewitz denominaría fricción), propio del hecho positivo en el que la desarrollamos.

Parecería, por lo tanto, que de no mediar combate no podrá haber verdadera estrategia, pero lo cierto es que todo choque va precedido de un proceso no violento que desemboca en él con mayor o menor dilación, y que responde a patrones muy básicos (casi primitivos), en la mayor parte de las ocasiones, lo que por un lado genera la necesidad de poner en temprana marcha el pensamiento estratégico con la idea de minimizar el impacto de toda presumible acción agresora y por otro los convierte en predecibles y por lo tanto en evitables con las herramientas y la prudencia adecuadas.

Una primera fase del conflicto para evitar que éste llegue a tener lugar

Ese proceso inicial, normalmente conocido como “crisis”, es la precuela del conflicto y como tal indisociable del mismo, y en él es aplicable el pensamiento estratégico con objeto de evitar que pase a mayores (Adams, 2000), para lo cual ha de combinar tres planos de actuación con simultaneidad:

  • atemperación por medio de la diplomacia,
  • disuasión a través de una indisimulada demostración de fuerza, y
  • planificación de la guerra.

Para que la diplomacia sea efectiva debe estar dirigida por consumados profesionales y no por políticos, cuyo papel debe limitarse, desde las más altas instancias, a establecer los objetivos de Estado de acuerdo con una visión global (lo más transversal posible, con enormes consensos en el parlamento) de los intereses patrios.

La disuasión ha de venir de la mano de las fuerzas armadas. Al margen de algún eventual conflicto vecinal con las aguas territoriales y la ZEE, y llegado el caso más extremo con una agresión territorial, lo cierto es que el grueso de nuestros intereses nacionales exclusivos (aquellos que no comparten nuestros aliados, de los que no podemos esperar gran ayuda por lo tanto a la hora de defenderlos) se distribuyen por medio mundo, solo o principalmente accesible por la mar. De ahí la absoluta necesidad de darle a la Armada la importancia que tiene como instrumento eminente de la política exterior, más allá de sus obvias funciones defensivas, algo que debe hacerse de inmediato equilibrando la distribución de fondos de Defensa entre los tres ejércitos (López, 2018) y respetando el paralelo reparto de roles entre ésta y Asuntos Exteriores, dado que el hecho de que la cancillería coordine toda acción en este periodo, no implica subordinación alguna, como se ha llegado a considerar (Peña, 2013: 242).

Finalmente, la planificación de la guerra consiste, por un lado, en desplegar en tiempo de paz determinado número de unidades (prestas a intervenir, como lubricado engranaje de la propia disuasión) en aquellos teatros en los que se concentran los intereses nacionales, especialmente si se encuentran en delicada situación geopolítica, dado que su presencia permitirá adaptarse mejor a las peculiaridades operativas en el caso de un futuro desenlace bélico. El resto de las unidades disponibles deben estar en permanente periodo de instrucción, preparándose para su futuro despliegue. En el caso de la Armada, un tercio aproximadamente de la misma podría llegar a estar navegando en aguas internacionales mostrando el pabellón presto para la intervención, mientras alrededor de otro tanto se mantiene en aguas europeas para su adiestramiento individual, conjunto y combinado.

Por otro lado, todo plan ha de prever la disponibilidad de medios a largo plazo, especialmente en un ámbito en el que la vida de los medios de combate se mide en décadas y los tiempos (y gastos) de desarrollo y construcción se alargan inevitable y a menudo exageradamente.

Con todo ello será más difícil que tenga lugar un choque armado. Y si llega a ocurrir por la voluntad agresora de un país enemigo (presumiblemente poco democrático), podremos estar más tranquilos, pues en esa segunda fase (la guerra en sí), todos los recursos de la nación habrán de estar al servicio de la defensa, incluyendo la diplomacia, que ha de comenzar empero entonces a preparar la paz (secuela del conflicto y como tal también parte constitutiva del mismo), que podemos etiquetar como tercera y última fase del proceso bélico.

La cigarra y la hormiga

Dado que evitar un suceso bélico tiene mucho que ver con la actividad planificadora, como hemos visto, creemos prudente incidir en este aspecto, para lo que nos viene de perlas la célebre fábula de Esopo, que compendia en un breve relato más que una enseñanza moral sobre la pereza, toda una lección estratégica: en tiempos de abundancia es cuando se ha de preparar uno para los de carencia, pues cuando estos últimos lleguen no habrá tiempo para reaccionar ante los embates de las circunstancias, y mucho menos si a las sorpresas que nos brinda la naturaleza se une la voluntad de un enemigo dispuesto a todo para quitarnos lo que es nuestro, excediéndonos un poco del marco del propio cuento, eso sí.

Así pues, si hacemos caso de la sabiduría griega, en época de paz debemos prepararnos para la guerra, incluso con el firme ánimo de no comenzar ninguna, conscientes siempre de que en este mundo, salvo raras excepciones, no hay naciones amigas, sino países que comparten los mismos intereses internacionales durante determinado periodo histórico. Como dice Édouard Jonnet, “no hay otanianos que vivan en Otania” (Jonnet, 2021: 7), por lo que no hay que dejarse llevar por el sueño de que podemos ahorrarnos cierta inversión en defensa debido a nuestras alianzas, como ha hecho Europa en la última generación provocando que decayera ostensiblemente su peso en el concierto internacional en consecuencia (si bien no solo por ese motivo).

La Unión Europa no está, no reacciona y no negocia con fuerza porque no tiene con qué, tras décadas de desarme unilateral que entre otras cosas ha reducido el margen de ventaja tecnológica de la que disponíamos frente a otros protagonistas geopolíticos. Tampoco ayuda el hecho de en este último periodo el nivel intelectual y el compromiso patriótico de los responsables públicos electos no haya estado a la altura del de los líderes que les precedieron en el último cuarto del siglo XX, quienes nunca se dejaron llevar por prospectivas más que optimistas, oníricas (Tangredi, 2001).

El pensamiento de la hormiga es incipientemente estratégico, porque mira mucho más a largo plazo de lo que le parecería normal a cigarras de todo pelaje. Esa capacidad de mirar más allá del horizonte es una característica eminente de esa hábil forma de cavilar, que además de anticipar el futuro es también consciente de la indeterminación de la realidad, ajena siempre a todo vano intento de control en un entorno tormentoso. Pero el largo plazo es más asequible a regímenes totalitarios (China es un inmejorable ejemplo) que a las democracias occidentales, tan ajenas, al menos en España, al consenso (salvo en raras excepciones históricas, como fue la Transición).

Sin planificación a largo plazo, es decir, sin una ley específica de financiación de las Fuerzas Armadas que garantice los fondos que requieren a lo largo de una generación, no puede haber medios adecuados en número suficiente para poder ejercer la disuasión que nos permita evitar una guerra en caso de ser agredidos. Planificación y financiación asegurada y con continuidad son casi sinónimos al hablar de defensa, y eso hace imprescindible tanto que una ley tal goce de amplio respaldo en la cámara para evitar vaivenes a largo plazo, como incrementar paulatinamente el presupuesto de Ministerio de Defensa hasta alcanzar el 2% del PIB comprometido con los aliados.

El sujeto estratégico

Llamamos sujeto estratégico a quien toma la decisión final en un contexto de crisis, bélico o de postguerra. Durante los periodos de paz, y en lo referente a las cuestiones de Estado, será el político de mayor rango. En caso de guerra, y en lo relativo a las operaciones, será el militar designado al efecto por el propio gobierno, porque si la diplomacia no puede estar en manos de no profesionales, ¡qué decir de la disuasión y de la guerra!

Decía George Clemenceau con afilado acierto que esta última era un asunto demasiado serio como para dejarlo en manos de los militares, lo que sin embargo hizo de buen grado al confiar en el mariscal Foch las riendas del enfrentamiento con el ejército del káiser, siguiendo a pies juntillas la particular naturaleza lógica de la guerra (Luttwak, 2005).

Es un ejemplo más de que cuando en las manos de quien tiene la última palabra está el bienestar o la supervivencia de una organización (y aún más de toda una nación), la única manera que tiene de poder aspirar a asegurar el éxito es que prevalezcan los intereses colectivos sobre los suyos particulares. Cierto es que, en el caso de un responsable público elegido democráticamente, es poco menos que imposible que corra el riesgo de inmolarse con ciertas decisiones en beneficio de la comunidad si su propia supervivencia política se puede ver afectada (¡aunque ese temido efecto en el votante se deba en muchas ocasiones a su propio proselitismo previo!), quizá por el muy humano no poder concebir que nadie más pueda desempeñar sus responsabilidades con más acierto.

Ningún dirigente poseído por el virus del poder es tan sabio como para percatarse de que pueda haber alguien que gobierne mejor (lo que con frecuencia es certero en su entorno, plagado normalmente de personajes acríticos elegidos por él mismo para no hacerle sombra). Si lo hubiera, no aplicaría el adagio.

Esa es una gran debilidad de los países democráticos (de los europeos en particular), y es muy raro ver casos en los que, al margen de las causas, el sentido de Estado se haya acabado imponiendo a la demagogia previamente desplegada. Un ejemplo eminente, sin embargo, que nos devuelve la fe en la política, fue el proceso de entrada de España en la OTAN: primero, cuando el presidente Calvo-Sotelo (al que dio paso su antecesor probablemente como una prueba más de la sabiduría a la que antes hacíamos referencia) tomó la decisión pese a la falta de consenso social simplemente porque sabía que en aquel momento era lo que tenía que hacer para resolver muchas cosas importantes a la vez (la propia modernización de la estructura y de la mentalidad del ejército sin ir más lejos). Años después, cuando el presidente González, que había abanderado la oposición a dicha integración, convocó un referéndum sobre la permanencia e hizo campaña a favor de la misma.

En cualquier caso, tanto la fijación de los objetivos nacionales según se han de ir adaptando a la evolución geopolítica, como la decisión final sobre la idoneidad y puesta en marcha de las políticas y líneas de acción propuestas para su consecución, recaen finalmente en los países democráticos en una persona que no por su carácter electo ha de suponerse especialmente bien dotada para semejantes tareas. En esas circunstancias, cualquier ayuda es bienvenida para evitar una catástrofe, en la esperanza de que todo asesoramiento estratégico proporcionado por los desinteresados expertos que la propia Administración acoge, no caiga en saco roto (por exceso de soberbia, de ideología que cercene todo pragmatismo, o de ambas cosas) y se evite así “la falacia de la planificación” que induce a tomar decisiones erróneas basadas en cierto optimismo ilusorio (Kahneman, 2020: 19) del que en época de paz es fácil impregnarse.

Decisiones estratégicas en tiempo de paz

Parece claro, pues, que quien tiene la responsabilidad de decidir sobre cuestiones estratégicas debe escuchar y entender a los profesionales de la diplomacia y de la milicia a la hora de pronunciarse, para lo que sin duda habrá de luchar contra su propia naturaleza política, para la que el largo plazo, lamentablemente, suele consistir en el horizonte electoral.

En tiempo de paz el principal cometido del sujeto estratégico consiste en defender los intereses patrios evitando todo conflicto bélico, mientras prepara sus activos castrenses para afrontarlo, como forma, además, de evitarlo a través del ejercicio inteligente de la disuasión. Dicha preparación consiste (al margen del adecuado adiestramiento) en la financiación y suministro de los medios mínimos requeridos para lograr el objetivo esencial de ser inmune a cualquier agresión violenta de un eventual enemigo.

Ese es precisamente uno de los principales grupos de decisiones estratégicas del gobernante, que ha de resolver cómo financiar la defensa de forma continua y responsable, distribuir los fondos equitativamente entre las fuerzas armadas y afrontar con éxito los desafíos tecnológicos y operativos que se presentan para alcanzar y mantener el objetivo de fuerza que se requiere en cada rama. Dicho objetivo es simultánea y en apariencia paradójicamente condicionante (causa) y consecuencia del volumen presupuestario comprometido, que debe fijarse y dotarse con la vista puesta en la siguiente generación.

El abanico de decisiones que se pueden considerar estratégicas desborda el estricto ámbito de la defensa (adquisiciones-financiación), e incluye aspectos de la gestión tan variados como las alianzas culturales y comerciales internacionales, la dotación en infraestructuras hidráulicas, de transporte, energéticas o de telecomunicación, la política energética e industrial (para reducir la dependencia exterior), la red sanitaria, el nivel de la enseñanza (para hacer de España un lugar competitivo) o la selección de contenidos educativos que fomenten el sentimiento de comunidad… todo lo cual ha de fomentar la maximización del crecimiento económico de la sociedad y elevar el grado de resiliencia de la misma ante eventuales dificultades.

Ahora bien ¿cómo se toman las decisiones estratégicas en tiempo de paz para evitar una futura catástrofe en la medida de lo posible? Cada persona es un mundo y no cabe inferir un proceso semejante por inducción, por lo que quizá sea más sensato observar los resultados que la historia nos proporciona a la vista de las variables con las que cada protagonista fue obsequiado, con lo que tendríamos más accesibilidad a saber cómo deben de tomarse las decisiones en cuestión, y a partir de ahí deducir cómo deberían tomarse, habida cuenta de la no existencia, en general, de seguridad alguna sobre la competencia del sujeto estratégico, por un lado, y de su facilidad comprensora de los consejos aportados por los expertos a su alcance, por otro, sea por limitación intelectual o sea por otras causas más ligadas al carácter.

En este punto, cabe mencionar el esfuerzo realizado para adaptar la metodología del “análisis de políticas públicas” al ámbito de la política de defensa (Peña, 2013), que si bien es lo más parecido a querer poner puertas al campo, en general (basta analizar la historia militar), resulta de suyo infructuoso en el caso español, como consecuencia de la afortunada falta de actividad bélica en relación a EE.UU. (donde se introdujo ya en los años sesenta), lo que impide la evaluación (en el terreno de juego para el que han sido concebidas) de efectos y resultados de las acciones implementadas.

Finalmente, la falta de tradición (¿inmadurez del sistema?) y general inoperancia de muchos de los actores institucionales llamados a perfilar la política de defensa (como puede ser el caso de las comisiones de defensa de Congreso y Senado) no augura tampoco una identificación correcta de los desafíos, fuera del marco estrictamente profesional de los ministerios de Asuntos Exteriores y Defensa, lo que pervierte cualquier aproximación académica al intríngulis del proceso de decisión factual, que quizá sea en la práctica bastante más pedestre de lo que supone…

El mecanismo de la decisión estratégica

En el alambicado proceso de comprensión de lo que la estrategia es, se observan varias etapas. Es necesario que la mente del sujeto estratégico sea ya inmune al buenismo de parvulario y haya desterrado (siquiera por experiencia) la idea de que la mera estratagema (que de tanta ayuda le ha sido en la política doméstica) le puede ser de utilidad en el mundo exterior, para que se encuentre al menos en condiciones de aceptar que la realidad internacional se parece más a una selva que a una mesa de negociación entre patronal y sindicatos, como saben los teóricos de los estudios estratégicos de tradición realista (Jordán, 2013), para quienes la anarquía es un presupuesto básico compartido de la dinámica internacional.

Llegados a ese punto, es más fácil dejarse aconsejar y atender así a razones, sobre todo cuando muchas de ellas destacan por su aspecto irracional, consecuencia de que no haya en la práctica un cuerpo legislativo de obligado cumplimiento como era el caso de las leyes que embridan la cotidiana batalla democrática nacional bajo la lupa de un poder judicial independiente.

En ese contexto (superado el buenismo y la estratagema legal), una decisión estratégica es el producto de tres factores:

  • la necesidad de aquello que se ha de decidir, en el ámbito del que estamos hablando,
  • la factibilidad de financiarlo para que la decisión se convierta en realidad y
  • el efecto demoscópico, que condiciona en toda democracia la toma de decisiones patrióticas o sensatas, toda vez que prima en la voluntad del sujeto estratégico su deseo de mantenerse en el poder sobre todas las cosas.

Cada uno de esos factores tiene un peso variable entre 0 y 1, de forma que será 1 cuando se necesite al 100% (o se pueda financiar sin dificultad, al 100%, o el impacto social de la medida se estime en completo acuerdo y unanimidad, con un 100% de aceptación), y 0 en el caso opuesto (no hay necesidad real, no se puede financiar de ninguna forma y todo el mundo se opone a la decisión).

Así pues, cabría expresar la probabilidad de que una decisión estratégica salga delante de la siguiente forma:

DECISIÓN = NECESIDAD x FINANCIACIÓN x EFECTO DEMOSCÓPICO

El hecho de que alguno de los factores sea 1 no garantiza que la decisión se lleve a cabo, por mucha necesidad que haya (si no hay dinero o no es rentable electoralmente), por fácil que sea financiarlo (si no hay necesidad o si no “vende”), o por muchas adhesiones que provoque (si no hay forma de pagarlo). Sin embargo, basta que uno de ellos sea nulo para que no haya manera de que la propuesta objeto de la decisión salga adelante.

Análisis de los factores

Ya hemos mencionado la importancia, casi existencial, de que exista una ley de financiación de la Defensa que asegure el cumplimiento del nivel de inversión comprometido con nuestros aliados ya en 2014, pensada para durar una generación y consensuada por todo el arco parlamentario en la medida de lo posible, al menos por los partidos que no defienden abiertamente la destrucción de la Constitución que les da cobijo y de la nación a la que pertenecen. Solo falta decir que, rodeados por la perenne paradoja que envuelve con su niebla los asuntos estratégicos, el hecho de que esa financiación mínima sea posible ¡depende en gran parte de quien decide!, pues es el gobierno quien condiciona, presenta y negocia los presupuestos generales del Estado. El sujeto estratégico es juez y parte en este caso.

También hemos dado alguna pincelada sobre la práctica imposibilidad de que un responsable público electo se sacrifique por el bien de sus gobernados, lo que unido a la mala prensa con la que algunos políticos (precisamente) se han empeñado en manchar la imagen de “lo militar” a lo largo de varias décadas, complica la consecución de un valor cercano a la unidad en este epígrafe. Se da (de nuevo) la circunstancia de que la única manera de que el efecto social de las determinaciones defensivas deje de ser perjudicial y se convierta al menos en neutro (0’5), puede depender de la difusión que la propia administración promueva de la Cultura de Defensa. La creencia (no el hecho) de que una decisión estratégica determinada puede acarrear una pérdida de apoyo electoral computará como 0 en este factor.

No es el gasto militar la única víctima de la estigmatización estratégica, pero al menos tiene remedio (en contra de lo que ocurrió en España con la generación de energía nuclear), y en muchas ocasiones se recurre al beneficioso impacto tecnológico e industrial asociado en las terminales mediáticas del poder, como “excusa” para justificar decisiones supuestamente impopulares, lo que es vital dado el peso que tiene en el proceso que nos ocupa la opinión pública, como eminente “variable contextual crucial” (Peña, 2013).

La necesidad de argumentar necesariamente bien la necesidad de las propuestas de inversión en verdad necesarias.

Finalmente, debemos estudiar la necesidad de las inversiones en defensa que se han de decidir. Ningún ejército puede aspirar a hacerle ver a un gobierno la conveniencia demoscópica de poner en marcha un nuevo sistema de armas que reemplace o complemente a otro, quizá ya obsoleto. Tampoco puede hacer gran cosa por procurar soluciones financieras, pues es el parlamento quien ha de aprobar las partidas presupuestarias que propone el poder ejecutivo.

Así pues, la única opción que les queda a las Fuerzas Armadas para tratar de asegurarse que puedan acabar disponiendo de los medios que precisan, es convencer al gobierno en general, y a su presidente en particular, por ser el vértice de la pirámide estratégica (Ballesteros, 2016), de la necesidad de obtener determinado sistema de armas… ¡cuando no de la de la mera existencia de la fuerza, como pudo haber ocurrido con la US Navy en los años cincuenta (Huntington, 1954)!

No importa lo razonable que sea la propuesta; no importa el consenso apabullante que tenga en el ejército que corresponda o incluso en el conjunto de ellos; no importa lo a todas luces necesario que sea equiparse con determinado medio… Si el sujeto estratégico no lo ve, no lo entiende, o no lo cree imprescindible, ocurrirá lo mismo que si las encuestas le dicen que una decisión semejante no solo no da votos, sino que los puede acabar quitando: nada.

Así pues, cuando un ejército plantea la conveniencia de acometer un nuevo programa (supuesto que previo debate interno hay cierta unanimidad en el seno de la institución), la clave del éxito está en demostrar la necesidad del mismo a ojos de los políticos del gobierno y de la oposición para evitar un debate partidista absurdo que entorpezca la asunción social (y financiera) de la requisición.

En este aspecto tendrían que aprender mucho las Fuerzas Armadas de la comunicación corporativa que desarrollan algunas empresas volcadas al consumo masivo. Pero bastaría al menos con limpiar los trapos sucios dentro de casa (debatir internamente a conciencia para evitar voces discordantes en primera instancia), consensuar con el resto de ejércitos los diversos programas para evitar el fuego amigo dentro del ministerio y presentar con toda la ayuda ministerial un programa sólido y bien argumentado en todos sus aspectos para su aprobación final.

Algunos ejemplos de las próximas decisiones estratégicas en España

La principal decisión estratégica a acometer es la puesta en marcha de una ley de financiación de las Fuerzas Armadas que recoja el espíritu aliado europeo para volver a tener voz en el concierto internacional a este respecto. Otra decisión de importancia sería la de facilitar la propagación de la cultura de defensa en todos los ámbitos de la sociedad. No dejan de surgir, además, cuestiones que han de resolverse con urgencia, como son la continuidad de la presencia de nuestras tropas en determinados escenarios (su repliegue, su incremento o la inclusión de nuevos destinos…), o la inversión en sistemas de armas que condicionarán nuestro nivel de disuasión y de defensa en las próximas décadas, como de hecho está haciendo ahora el Ejército de Tierra con sus nuevos vehículos 8×8 Dragón, por ejemplo, mientras comienza a darle vueltas al perfil básico del futuro carro de combate.

Se acaba ya además el plazo para poder adquirir en condiciones ventajosas (gracias al pedido de Alemania), la nueva versión del Eurofighter con ánimo de sustituir a los veteranos F18 basados en Gando. El Ejército del Aire debe así mismo dotarse de un nuevo sistema de mando y control y dar respuesta al reemplazo de los P3 Orion con soluciones ajenas a la provisionalidad, en la medida de lo posible. Ambos programas tienen un trasfondo estratégico obvio cuya difusión mediática explícita podría ser contraproducente, por mor del factor ligado al efecto que en la opinión pública hispana del siglo XXI pueda tener todo aquello que destile desavenencias ajenas a su entorno más próximo. Y sabido es que la voluntad política está muy ligada a la opinión pública, hasta el extremo de llegar en ocasiones a ser consecuencia, si bien como hemos visto también causa en muchos casos.

Ahora mismo también está sobre la mesa la adquisición de medios de reabastecimiento en vuelo A330 MRTT, la construcción del entrenador aéreo avanzado que sustituirá a los C101 y F5, y una vez que España se ha unido a Francia y a Alemania para el desarrollo de un nuevo caza de 6ª generación, cabe decidir qué modelo incorporar para evitar la descapitalización de nuestras alas de combate mientras aquel se convierte en realidad. Estando (casi) todo cuanto antecede tan ligado al desarrollo local de nuevas tecnologías y la fabricación de las aeronaves, podrían considerarse programas de fácil “venta”.

La Armada ha puesto en marcha no hace mucho el programa F110, y recientemente se decidió así mismo la dotación de fondos para la finalización de los primeros cuatro submarinos de la serie S80; en ambos casos trascendió a la opinión pública más el carácter innovador de los nuevos sistemas de armas o la localización de las gradas, que su necesidad estratégica… Habida cuenta del escaso número de unidades en construcción para poder hacer frente a las obligaciones navales a las que nos empuja nuestra situación geoestratégica, quizá no tardemos en tener que decidir la extensión de ambos programas, momento en el que el peso de los argumentos tecnológicos ligados a una nueva primera serie decaerá, y veremos cómo se recurre, con un poco de suerte, a la necesidad de prorrogar el proyecto para poder acometer su exportación.

El siguiente gran desafío que se le presenta a la marina es el de mantener a largo plazo los medios de ala fija del Arma Aérea de la Armada. No se contempla que España pueda contar con portaviones convencionales (CTOL), por lo que el F35B es la única opción para sustituir a los actuales AV8B (sorprende por ello que nunca mostráramos interés en formar parte del grupo de países involucrados en el macro-programa). Tanto el cuerpo de infantería de marina de EE.UU., como las armadas de Reino Unido e Italia, tradicionales usuarias junto con España de los aviones STOVL, están recibiendo ya los nuevos cazas. Corresponde a la Armada demostrar la necesidad de dotarse con un número suficiente de aviones de esta clase, algo por obvio superfluo en apariencia, que puede no serlo tanto a ojos de personas ajenas al diario acontecer estratégico.

A más largo plazo, se vislumbran decisiones que condicionarán nuestro futuro, como el reemplazo de los L50 (¿por nuevos portaviones anfibios derivados de la clase L60 que nos permitan desplegar en todo momento y en cualquier zona de interés en torno a él una escuadra aeronaval o anfibia plenamente operativa?), la capacidad AEW embarcada o el alistamiento de nuevas corbetas de 3.000 Tm de desplazamiento, en la estela del programa EPC (Conte, 2021), para así poder incrementar el número de unidades de superficie. Algunas de esas decisiones estarían ligadas al número adecuado de F35B a adquirir, por lo que el entero ser o no ser de la Armada de las próximas décadas se dirime alrededor de esta decisión tan importante.

Los dictámenes sobre cuanto antecede deberían responder a razones técnicas, militares o económicas. Pero no es así. Son decisiones políticas. Por eso es preciso hacer el esfuerzo desde las Fuerzas Armadas de simplificar (que no edulcorar) el argumentario, para poder hacer entender su necesidad (tan proclive siempre a la paradoja) a gobierno, oposición y una opinión pública demasiado sensible a los cantos de sirena de la demagogia.

Conclusiones

La estrategia es la herramienta de la que disponemos para lograr un objetivo cuando está en riesgo la continuidad existencial de la entidad cuya representación ostentamos, frente a un adversario empeñado en impedirlo y en medio de un mundo que por no ser determinista no podemos embridar a nuestro antojo.

La guerra tiene tres fases. En la primera, la crisis, estamos en condiciones de evitar el combate mediante la diplomacia, la disuasión y la planificación (financiando a largo plazo los recursos, anticipando todas las eventualidades y adiestrándonos con esmero para la lucha). El principal rol de los parlamentarios es facilitar la paz con la aprobación de un presupuesto adecuado. Recae sobre los hombros de los gobernantes el peso de la toma de decisiones en vísperas (o en medio) del conflicto.

Toda nación estará solo cuando defienda intereses que no sean comunes a sus amigos o aliados, por muy hábil que sea su servicio exterior. Es importante tener eso en cuenta a la hora de tomar las decisiones estratégicas, que por otro lado serán inevitablemente el producto de la necesidad del programa o de la acción, la posibilidad de financiarlo y el impacto que en la opinión pública pueda tener la resolución.

Hay en la actualidad muchos ejemplos de grandes decisiones estratégicas pendientes, pero la de incorporar el F35B a la Armada es seguramente la más significativa, por cuanto definirá como ninguna otra la configuración de la propia marina durante una generación y en consecuencia el papel de España en el mundo hasta mediado el siglo.

Referencias:

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Editado por: Global Strategy. Lugar de edición: Granada (España). ISSN 2695-8937

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Manuel Vila González

Colaborador del Centro de Pensamiento Naval de la Escuela de Guerra Naval de la Armada y Director General de Newtesol, S.L

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