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La ética en la toma de decisiones

Global Strategy Report 34/2020

Resumen: Los métodos diseñados para asistir en la toma de decisión rara vez hacen referencia a la consideración desde lo ético de las posibles soluciones a un problema y consecuentemente a la elegida y transformada en decisión. Leyes, tratados internacionales, códigos profesionales generales y particulares de una organización, actúan de marco para un paso que sin embargo está ligado fuertemente al enfoque moral de las personas. El incremento de situaciones que exponen a los decisores a conflictos éticos, las cuales no están ajenas durante la presente pandemia del Covid-19, constituye razón suficiente para repasar esta temática y rescatar algunas ideas que sirvan para facilitar la adopción de decisiones que desde el punto de vista ético puedan calificarse de “correctas”.

“Ama y haz lo que quieras”. San Agustín de Hipona [i]

Introducción

Más allá de los métodos utilizados para la toma de decisión y su soporte empleando la amplia oferta de la tecnología, las particulares circunstancias que vivimos nos muestran una realidad que parecía venir siendo soslayada en medio del éxtasis del avance en ese campo: la prevalencia del ser humano como sujeto y objeto en última instancia de todas las decisiones. La pandemia nos demostró que la soberbia del mundo globalizado se rindió sin condiciones ante una tan diminuta cuanto peligrosa amenaza. Al menos en lo declamativo, el planeta se detuvo en nombre de la vida humana, no sin aflorar una fuerte carga de discriminación y toma de conciencia de los límites de la ciencia.

Muy a pesar de los fanáticos de lo digital y la ultraglobalización, el centro del mundo sigue siendo el ser humano, aislado y en sociedad. Nada indica que ello vaya a cambiar. Y ojalá así sea. Seguirá siendo el ser humano con sus creencias, prejuicios, formación, circunstancias y entornos quien mantendrá la capacidad de elegir, decidir y juzgar. En última instancia ¿no es eso lo que nos diferencia de los animales y de las máquinas?

Lo visto en estos meses nos obliga a reflexionar sobre el papel del componente ético en la toma de decisiones. Habrá que revisar hasta donde se estiraron los límites que nos expusieron y están exponiendo a ceder en medida variable los valores y libertades que conlleva la dignidad de todo ser humano. Sin duda existen escalas personales, profesionales, legales, universales, que marcan el camino, pero que pueden llegado el caso colisionar entre sí. Este es un buen momento para reflexionar sobre ello. La pandemia pasará, pero hay que prepararse para asistir a una suerte de stress postraumático en las sociedades cuya respuesta no se hallará refugiándose en la euforia exitista ni en el oportunismo político. Mucho menos en recomendaciones tan seguras de sí mismas como efímeras, ni en protocolos o modelos matemáticos.

La moral enfoca el obrar, la conducta, del hombre en la distinción del bien y el mal, mientras que la ética como parte de la filosofía reflexiona sobre ello. En algún punto ambos términos comparten su etimología. Y de hecho muchos autores los igualan. Mientras una se relaciona con la costumbre, la otra busca arribar a criterios más universales. Este trabajo no pretende adentrarse en una discusión filosófica, sino en encontrar respuesta a la necesidad práctica de conferir sentido ético a las decisiones, sobre todo en los niveles más elevados de liderazgo. O sea, decidir en un sentido correcto. El gran desafío estará justamente en desentrañar qué es lo correcto.

Aunque el componente ético no es ajeno a ningún ámbito – público o privado, a la esfera profesional o personal, de la guerra al deporte – el comportamiento de las instancias más altas de decisión de los estados y las corporaciones hace dudar de la efectividad de los procedimientos utilizados o al menos de la real dimensión de su aplicación. No se explicarían sino las expresiones universales de la corrupción en sus más variadas manifestaciones y el atropello a los derechos y libertades de los que somos testigos.

El futuro nos enfrentará a necesidades crecientes. Ya en agosto de 2006, en una entrevista con periodistas alemanes, el Papa Benedicto XVI alertaba sobre el desequilibrio entre el crecimiento del poder técnico y el de la capacidad moral, que no lo hace proporcionalmente.

A continuación, se hará un breve análisis de las consideraciones de la ética en la toma de decisiones en distintos ámbitos, se extraerán criterios básicos y orientadores a modo de conclusión y se ofrecerá una propuesta para sistematizar el enfoque ético a la hora de decidir. Por su carácter normativo, debe recurrirse a numerosas citas textuales como sustento de lo expuesto, que podrán ser consultadas a través de los enlaces correspondientes.

La ética en la función pública

“Existen dos enfoques generales respecto a la tarea de mejorar la conducta ética en el servicio público. El primero se da en el estricto cumplimiento con procedimientos administrativos descriptivos, mecanismos de control y reglas detalladas que definen lo que los servidores públicos deben evitar, lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. Esto se conoce como Administración de Ética basada en el cumplimiento. El otro enfoque, basado en aspiraciones, depende de incentivos y fomenta la buena conducta en vez de perseguir y castigar errores y comportamientos indebidos. Este segundo enfoque se conoce como Administración de Ética basada en la integridad. La sola creación de leyes a la espera de que los servidores públicos actúen por deber, cae en la primera situación, pero hay que ir más allá, intentar llegar a una ética integral. Un aspecto que no debe descuidarse si se quiere garantizar la operación de los Códigos de Ética es el que se refiere a las sanciones. Cuando no se sancionan las conductas indebidas cualquier propuesta de valores mediante los códigos pierde su fuerza, por lo que toda institución pública necesita contar con medidas sancionadoras aplicadas a su contexto. Los códigos son una pieza del rompecabezas de la ética pública cuyo resultado es la sana conducta de políticos y funcionarios públicos.” [ii]

La existencia de leyes y códigos es un paso necesario, pero no suficiente, para hacer realidad el anhelo de lograr el comportamiento ético en la administración pública. En la República Argentina, por ejemplo, existen desde hace más de dos décadas una ley [iii] y un código [iv] cuyo carácter ejemplificador y orientador de las conductas, a la luz de los hechos de corrupción comprobados y sospechados en el ámbito público, es cuanto menos cuestionable. Aquél se transforma en letra muerta si no tiene correlato en el control y la acción penal sobre las desviaciones en el ejercicio de funciones de gobierno.

Los códigos de ética profesionales

A los fines de este trabajo nos interesa también el enfoque desde lo deontológico. La deontología es la “parte de la ética que trata de los deberes, especialmente de los que rigen una actividad profesional”,  o sea un “conjunto de deberes relacionados con el ejercicio de una determinada profesión”[v].

Distintas profesiones, en particular aquellas colegiadas que exigen la matriculación a sus miembros, poseen códigos de ética o de disciplina, muchas veces igualados en su concepción, cuya finalidad radica en “…enunciar las normas y principios éticos que deben inspirar la conducta y actividad de los matriculados…” [vi]. “La ética profesional consiste en la búsqueda, la invención y la aplicación de principios y valores imperativos de nuestra comunidad profesional, tales principios deben formar parte de la ética universal, la que ha sido definida como ciencia del hombre. En este sentido la ética profesional puede ser concebida como el arte de ejercer la profesión, que permite adecuar el trabajo profesional a la singular dignidad humana tanto en su dimensión personal como social. En lo individual cada profesional se construye a sí mismo y en lo social contribuye a la conformación de la “identidad” de la comunidad profesional.”[vii]

En general estos códigos tienen por finalidad orientar la conducta de los profesionales y servir de base para su sanción cuando se apartaren de los mismos. “Toda persona pública o privada que se considere fundadamente afectada por la acción u omisión a los principios éticos descriptos en este Código de Ética, derivados de la conducta de alguno o algunos de los agentes de salud comprendidos en el presente Código, dentro del año de producido el hecho, podrá efectuar la denuncia correspondiente mediante los requisitos, el procedimiento y por ante el Organismo que prevé el presente Libro”. [viii] Un trámite que resulta común también en otros ámbitos.

La relación ética – disciplina es perfectamente entendible: es necesario que ante una vulneración de principios éticos haya como consecuencia una sanción. De lo contrario quedarían en expresiones de deseo inútiles.

El caso particular de los médicos es muy interesante desde lo ético, por cuanto la profesión incluye lo que históricamente se conoce como el “Juramento Hipocrático”, cuyo origen se remonta probablemente a hace más de dos mil quinientos años. Sin duda dicho juramento, expresado a través de una fórmula adoptada por las Facultades de Medicina de las distintas universidades, es una suerte de manto ético que cubre y alinea cualquier otra imposición profesional. Las fórmulas empleadas surgen de la Declaración de Ginebra de 1948, la cual tuvo sucesivas revisiones y enmiendas hasta 2017.[ix] Su carácter juramental se fundamenta en el honor del profesional.

Respecto del periodismo, la “Carta Ética Mundial para Periodistas” [x] de la Federación Internacional de Periodistas (FIP, IFJ por sus siglas en inglés) fue adoptada en el 30º Congreso Mundial de la FIP en Túnez el 12 de junio de 2019, completando la Declaración de Principios de la FIP sobre la Conducta de los Periodistas de Burdeos, del año 1954. La carta no prevé sin embargo sanciones a quienes la trasgredan, aunque es de suponer que actúe como criterio orientador para códigos específicos a nivel país y medios.

En otro orden, el “Código de buenas prácticas de la Unión en materia de desinformación”[xi], generado a partir del trabajo de la Comisión Europea, constituye un punto de partida en el esfuerzo por equilibrar la irrenunciable libertad de expresión con la transparencia y protección contra el engaño en las redes. Sin duda un intento que tiene mucho que ver con introducir la problemática de la ética en el entorno cibernético.

Los códigos de ética en las Fuerzas Armadas

Un ámbito en el que podemos encontrar un importante desarrollo en materia de códigos de ética o conducta es en el de las Fuerzas Armadas. La idea puede extenderse a todos los cuerpos militares, de seguridad y policiales, pero me concentraré en las primeras. La ética es relacionada directamente con el liderazgo, en una actividad que, a diferencia de otras, incluyen en su “rutina” en cumplimiento de la misión la posibilidad de la entrega de la propia vida.

En ese sentido, desde los primeros pasos en el Ejército, los soldados argentinos hemos sido moldeados, en línea con nuestra más pura tradición hispánica, por la herencia de las antiguas “Ordenanzas Generales para Oficiales”, incluidas en las de Carlos III (Tratado II, Título XVII). En el artículo 12 afirma: “El Oficial cuyo propio honor y espíritu no le estimule a obrar siempre bien, vale muy poco para el servicio“. Entre otras, esa sentencia fue incorporada en el reglamento que ha regido por décadas las actividades de servicio del Ejército Argentino [xii]. Una variante castrense sin duda del “ama y haz lo que quieras” de San Agustín. La tradición encuentra su ejemplo máximo en el “Código de Honor” que el General José de San Martín preparara para su Regimiento de Granaderos a Caballo. Clarísimas instrucciones que actuaban simultáneamente como un férreo código de disciplina. Unas y otro de imposible aplicación en el presente.  La publicación en 2019 del proyecto aprobado por el Jefe del Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas “PC-19-01 CÓDIGO DE ETICA MILITAR” constituye un paso decidido a sistematizar el comportamiento ético del personal militar.

En el Ejército de los EEUU se encuentran múltiples y variadas referencias a la ética que se espera fomentar en el soldado de todas las jerarquías. Se destaca en ese sentido la publicación ADP 6-22 “Army leadership and the profession”. “Soportar las dificultades físicas, el peligro y la incertidumbre del combate requiere de un ejército profesionalmente comprometido y guiado por una ética que motive y guíe a sus fuerzas en la conducción de misiones, cumplimiento del deber y todos los aspectos de la vida.[xiii]

Tal vez la mejor expresión del desafío ético para un líder la encontramos en el Capítulo 2: “Ser un líder ético requiere más que simplemente conocer los Valores del Ejército. Los líderes deben poder vivir por ellos para encontrar soluciones morales a diversos problemas. El razonamiento ético debe ocurrir en todo lo que los líderes hacen: en la planificación, preparación, ejecución y evaluación de operaciones. Las elecciones éticas pueden no ser siempre decisiones obvias entre lo correcto y lo incorrecto. Los líderes usan múltiples perspectivas para pensar sobre preocupaciones éticas, aplicándolas para determinar la opción más ética.  Primero, la perspectiva proviene de una visión de que virtudes deseables como el coraje, la justicia y la benevolencia definen resultados éticos. Una segunda perspectiva proviene de un conjunto de valores o reglas acordados, como los Valores del Ejército o derechos constitucionales. Una tercera perspectiva basa las consecuencias de la decisión en lo que sea que produzca mayor bien para el mayor número como el más favorable”.[xiv] El párrafo no sólo aborda la necesidad de la ética sino que da indicaciones acerca de cómo enfrentar los dilemas éticos, que desarrollaré más adelante. De ahí que: “Hacer la elección correcta y actuar ante un interrogante ético puede ser difícil. A veces, la situación requiere que un líder se mantenga firme y en desacuerdo con un supervisor por razones éticas.” [xv]

Con variantes, las fuerzas armadas de todo el mundo han desarrollado códigos de ética que cumplen la múltiple función de forjadores del carácter de sus integrantes, fomentadores del espíritu de cuerpo, guías para la aplicación de principios jurídicos de carácter nacional e internacional y normas prácticas con efectos disciplinarios. En circunstancias se complementan con códigos particulares para una unidad o fuerza, que “particulariza” esos aspectos con su tradición. El “Credo legionario” de la Legión Española es un formidable ejemplo de esto último.

Pese a todo, es necesario remarcar que existe un déficit en la incorporación del componente ético al proceso de toma de decisiones. Los comandantes desde hace décadas vienen incorporando la necesidad creciente de atender normas legales, nacionales e internacionales y reglas de empeñamiento particulares para una misión u operación. Los asesores jurídicos son tan consultados como en el pasado lo eran el Jefe de Estado Mayor o el de Operaciones. Dado que no existe un “asesor ético”, es necesario encontrar un camino que asegure la sujeción de las decisiones a los principios éticos aún antes de a cualquier otra imposición, en un marco en donde la rapidez de la toma de decisión y el hacerlo bajo presión extrema habitualmente son la norma. En síntesis “… se insta simultánea y finalmente a los comandantes, a usar su propia brújula moral y conocimientos situacionales en el proceso de toma de decisiones.” [xvi]

Asumimos, por ejemplo, que mentir está mal. Pero, ¿lo está para un prisionero de guerra a quien lo interrogan sobre la ubicación de su unidad? ¿Cuál es el juicio ético de una operación para engañar al enemigo? Las leyes de la guerra, el código de conducta como soldado y la elección de un mal menor serán fundamentos de la respuesta. No es la idea ahora discutir estos casos, sí el que quiénes se expongan a tomar decisiones de tales características – no siempre tan obvias como las expuestas – tengan y proporcionen a sus subordinados las herramientas para llevarlas a cabo.

Aunque el quinto mandamiento prescriba “No matar”, un soldado católico, por caso, debería saber que “La legítima defensa puede ser no solamente un derecho, sino un deber grave, para el que es responsable de la vida de otro. La defensa del bien común exige colocar al agresor en la situación de no poder causar prejuicio. Por este motivo, los que tienen autoridad legítima tienen también el derecho de rechazar, incluso con el uso de las armas, a los agresores de la sociedad civil confiada a su responsabilidad.” [xvii] O que “Los secretos profesionales — que obligan, por ejemplo, a políticos, militares, médicos, juristas —…deben ser guardados, salvo los casos excepcionales en los que el no revelarlos podría causar al que los ha confiado, al que los ha recibido o a un tercero daños muy graves y evitables únicamente mediante la divulgación de la verdad. Las informaciones privadas perjudiciales al prójimo, aunque no hayan sido confiadas bajo secreto, no deben ser divulgadas sin una razón grave y proporcionada.” [xviii]

Esta problemática será uno de los aspectos a tener en cuenta en los futuros desarrollos y doctrinas. La evolución de la tecnología aplicada a la guerra deberá ser acompañada por la consideración del componente ético. Habrá que hacer esfuerzos para que dichas consideraciones sirvan tanto para el soldado en contacto con el enemigo y para su comandante, como para quien opere un drone a cientos de kilómetros o para equipos autónomos ligados a la inteligencia artificial. La ética es real y deberá imponerse en todos los casos si se quiere preservar lo que de moral le queda a la guerra. Al menos a las justas.

El General (Retirado de la Fuerza Aérea de los EEUU) Robert Latiff hace un llamado de atención al respecto al analizar un documento elaborado por el United States Army Research Laboratory en 2014 acerca del escenario tecnológico del campo de batalla en 2050: “… Muchos soldados ya no tendrán que temer el contacto cercano y el combate cuerpo a cuerpo porque podrán desplegar robots y vehículos no tripulados a grandes distancias. Sin embargo, el miedo actúa como un modulador del comportamiento, y al reducirlo probablemente también eliminaremos las restricciones al comportamiento no ético. Si un soldado no puede ver, escuchar y comprender el contexto de un campo de batalla o un enfrentamiento particular, es menos probable que se preocupe por las decisiones que requieren tal matiz. Quizás una máquina puede hacer un cálculo utilitario sobre la proporcionalidad de la fuerza, pero ¿puede tomar una decisión empática? ¿Sería capaz de sentir la determinación vacilante de un enemigo, por ejemplo, y suspender un ataque para evitar la pérdida innecesaria de vidas? Los comandantes y las tropas en tierra, en contacto con un enemigo, tienen una “idea” de las complejidades del campo de batalla que una máquina no puede reproducir.” [xix] Sin duda un desafío tan apasionante como exigente y dramático.

La ética en la empresa

Aunque existiere la impresión acerca de que las empresas se desenvuelven en una jungla sin reglas, hay normas a las cuales adhieren, a veces pareciera apenas formalmente, configurando códigos de ética particulares, los cuales “obligan” a sus líderes, sobre todo a los ejecutivos de los niveles más altos. Justamente los decisores deben estar preparados para que esa jungla no los absorba y los termine conduciendo a dejar a un lado sus valores personales y aquellos a los cuales sustenta la organización. “… lo realmente importante es el conjunto de cambios que tienen lugar en la persona que decide, cuando opta por tener en cuenta (o cuando prefiere ignorar) las consecuencias que su acción tiene sobre él mismo y sobre los demás, porque esos cambios son los que, en definitiva, explican cómo mejora la capacidad de esa persona para tomar decisiones. Y es así cómo entra la ética en el proceso de toma de decisiones ¿Es posible vivir la ética personal en las organizaciones? Sí: y no sólo es posible, sino que es necesario. Una empresa puede obtener buenos resultados económicos a corto plazo, aunque no sea capaz de promover un entorno que favorezca las conductas moralmente correctas de sus miembros, pero sin el desarrollo de las capacidades morales esos resultados serán efímeros, porque tarde o temprano se destruirá su consistencia y, con ella, la unidad de la organización. Aun siendo muy importantes las consecuencias de las acciones sobre otras personas, lo más importante para la ética es lo que va a ocurrir dentro del decisor.” [xx] Al menos por “sobre la superficie”, prima el criterio de que la búsqueda del beneficio propio no puede implicar el daño a los demás.

Ahora bien, en general sabemos que independientemente del método utilizado, la resolución de un problema que termine en una decisión implica como mínimo precisar ese problema, elaborar varias soluciones posibles al mismo, elegir la que se considere más conveniente y decidir. Visto del lado del staff de la empresa, habrá antes de la decisión una propuesta al decisor, presentándole el porqué de la propuesta y consecuentemente del descarte de otras opciones. Y todo sujeto al tiempo disponible, ya que situaciones de crisis y emergencias obligan a acortar pasos, sabiendo que una excelente decisión es inútil si llega tarde.

Algunas respuestas a la necesidad de “decidir éticamente”

La comunidad de buenas prácticas empresariales Ethics & Compliance Initiative (E&CI) ha desarrollado un método que permite considerar los aspectos éticos que conlleva una decisión. El componente ético del proceso de toma de decisiones se traduce en un conjunto de “filtros”. Su propósito es dar a conocer las consideraciones éticas y las implicancias de la decisión en cuestión. Propósito loable, dado que cuando las decisiones se clasifican como “comerciales”, puede cederse a la tentación de dejar de lado los valores rápidamente y con ello dar paso a fallas éticas.

En los pasos clave del proceso, debe detenerse y trabajar a través de estos filtros, asegurándose de que se consideren los problemas de ética incluidos en la decisión, utilizando el acrónimo PLUS [xxi]:

  • “P = Políticas (Politics) = ¿Es consistente con las políticas, procedimientos y pautas de mi organización?
  • = Legal = ¿Es aceptable bajo las leyes y regulaciones aplicables?
  • U = Universal = ¿Se ajusta a los principios / valores universales que mi organización ha adoptado?
  • S = Auto (Self) = ¿Satisface mi definición personal de correcto, bueno y justo?

Esos filtros deben aplicarse a los pasos que implica el proceso de toma de decisión (se toma el mismo presentado por E&CI:

  • Paso 1: defina el problema (use PLUS para resolver los problemas de ética)
  • ¿La situación existente viola alguna de las consideraciones PLUS?
  • Paso 2:  busque asistencia, orientación y apoyo relevantes
  • Paso 3: Identifique las soluciones alternativas disponibles para el problema.
  • Paso 4: Evalúe las alternativas identificadas (use PLUS para evaluar su impacto ético)
  • ¿La alternativa que estoy considerando resolverá las infracciones PLUS?
  • ¿La alternativa que se está considerando creará nuevas consideraciones PLUS?
  • ¿Son aceptables las compensaciones éticas?
  • Paso 5: toma la decisión
  • Paso 6: Implemente la decisión
  • Paso 7: Evaluar la decisión (ADEMÁS de cualquier problema ético restante / nuevo)
  • ¿La situación resultante resuelve las consideraciones PLUS anteriores?
  • ¿Hay alguna nueva consideración PLUS que deba abordarse?”

Por supuesto que este procedimiento no garantiza la solidez ética de la decisión, pero facilita que “…los componentes éticos de la situación salgan a la superficie para que puedan ser considerados”.

Teniendo en cuenta la multitud de códigos y manuales de buenas prácticas, ¿ocupa la ética un lugar sino preminente de igual significación que el de otras consideraciones a la hora de tomar una decisión en la alta gerencia o en el directorio de una empresa? Seguramente la respuesta no será uniforme.

Los conflictos éticos

La consideración del componente ético en la toma de decisiones trae aparejado consigo la aparición de lo que se denominan “conflictos éticos”, esto es la colisión de fundamentos de carácter ético que inciden en esa toma de decisión.

Para la tradición cristiana, por ejemplo, un acto no es definido como moralmente bueno por la intención o las circunstancias que lo rodean: su objeto también lo debe ser. En consecuencia, no es moralmente aceptable hacer el mal para obtener un bien: el fin no justifica los medios.

Se descarta que la opción bien – mal no tiene discusión y que facilita la decisión. Sin embargo, en todos los órdenes sucederán circunstancias en que eso no será tan sencillo. El argumento del mal menor juega su rol cuando haya que decidir entre opciones que son malas e inevitablemente hay que decidir por la menos mala. Pero hay que llamar la atención que si A y B son malas y C buena no puedo argumentar la decisión por A por implicar un mal menor respecto de B existiendo C. Esto que parece evidente deja de serlo cuando se traslada al terreno político, en particular cuando se procura fundamentar la conveniencia de un voto.

La situación que configura un dilema deviene del conflicto entre dos principios éticos. Esta situación de bueno – bueno, o cuando existen dudas para determinar dicha condición, podría enfocarse a través de lo que se denomina el “triángulo ético”, según lo introdujera James H. Svara en “The Ethical Triangle: Synthesizing the Bases of Administrative Ethics”: “Una vez que un actor ha definido el problema en términos de “correcto versus correcto” e identificado los cursos de acción obvios, estos cursos de acción deben ser probados contra tres criterios completamente diferentes para la toma de decisiones éticas. Ellos son: enfoque basado en reglas o principios; enfoque utilitario o basado en las consecuencias; y enfoque basado en virtudes. Estas son las tres escuelas básicas de pensamiento para la ética, el “triángulo ético”… El triángulo ético considera estos tres enfoques diferentes del razonamiento ético.” [xxii]

El mismo autor enumera los pasos para emplear el triángulo ético [xxiii]:

  • Paso 1: Defina el dilema ético en términos de correcto versus correcto.
  • Paso 2: Considere cursos de acción alternativos u opciones de acción.
  • Paso 3: Pruebe los cursos de acción contra el “triángulo ético”.

1. Ética basada en principios.

2. Ética basada en consecuencias.

3. Ética basada en las virtudes.

  • Paso 4: Considere cursos de acción alternativos adicionales (como posibilidades de “ganar-ganar” o no tomar decisiones).
  • Paso 5: Elija el curso de acción o la opción de acción.
  • Paso 6: Implemente el curso de acción.

Existiendo como hemos visto principios morales personales, leyes, códigos de ética generales (Estado, FFAA, profesionales) y particulares (unidad militar, empresa, institución), la colisión de su aplicación a la hora de evaluar una decisión a tomar podrá en situaciones extremas dar lugar a la “objeción de conciencia”. Dado que difícilmente códigos de ética como los analizados colisionarán con la ley, será sin duda el filtro definitivo el juicio que emana de la moral personal propia, dado que la conciencia también lo es.

Particularidades y deformaciones

A la hora de la toma de decisión no puede soslayarse que los afectados por ella pueden enfocarla desde una postura moral diferente a la del decisor y con ello el supuesto obrar bien puede tener efectos contrarios a lo buscado. Esta es una característica típica en ambientes multiculturales, en las relaciones internacionales, en las operaciones militares y en la negociación comercial, por ejemplo. Desplegar en una operación en un territorio con población musulmana o negociar con empresarios chinos agregará un condimento a la toma de decisión, y caerá en el decisor la responsabilidad de sopesar aquella con los efectos del choque intercultural. Entran a jugar en estos casos un papel fundamental las técnicas de la negociación. Ello no significará dejar de lado las propias convicciones y reglas, como sucede a menudo, sino evaluar los efectos de decisiones que ya pasaron el tamiz ético, procurando que no afecten, o lo hagan en la menor medida, el de la otra parte.

Estas particularidades no deben confundirse con las deformaciones producto de códigos que rigen la conducta de los integrantes de organizaciones ilícitas. Sucede que hasta las variantes más aberrantes del hampa desarrollan una “ética” particular, que regula férreamente la vida de sus miembros. Resulta obvio que en ese caso el filtro legal debería impedir cualquier relación.

La realidad cotidiana nos muestra que la tentación por dejar a un lado los principios morales con el supuesto fin de lograr algún beneficio no es ajena a los decisores, tanto en el ámbito público como en el privado.

Conclusiones

  • La consideración de la ética en la toma de decisiones se termina muy a menudo subordinando a aspectos legales o a códigos que dejan un margen no cubierto, esto es el del análisis desde la óptica moral de cada decisor.
  • Considerando la fuerte influencia del marco jurídico en todos los ámbitos y la existencia de códigos profesionales que, necesariamente, deben estar alineados con aquél, resulta ser el juicio desde la moral propia del decisor el factor que podrá mover el fiel de la balanza, tanto por su capacidad para decidir entre lo que se aprecia bueno o malo como a la hora de enfrentarse a los conflictos éticos.
  • La correlación falta – sanción constituye un mecanismo válido para darle entidad a los códigos de ética y con ello disponer de al menos un marco obligatorio para ser tenido en cuenta a la hora de adoptar una decisión.
  • La sujeción a la ley y los códigos constituye un mecanismo necesario, pero no suficiente. Aquellos pueden cambiar; mientras que los valores personales supuestamente tienen una mayor perdurabilidad. Es por ello que la objeción de conciencia aparece habitualmente al enfrentar esos valores con las normas.
  • Debería asegurarse que los mecanismos utilizados para arribar a una decisión incluyan sistemáticamente en su proceso el componente ético, tal como viene sucediendo con las normas jurídicas vigentes.
  • Aunque vale para cualquier decisión, las decisiones del máximo nivel, aquellas que realmente conllevan efectos que derraman sobre las personas, constituyen campo ineludible de la precisa consideración ética de sus consecuencias, recordando que ni el fin ni las circunstancias legitiman el objeto viciado de la propia decisión.
  • La existencia de leyes y códigos de ética no es garantía de decisiones éticas, por lo cual es fundamental hacer hincapié en la formación del decisor que será en última instancia quien cargará con la responsabilidad de la elección del curso de acción más adecuado ante un determinado problema.
  • Decidir éticamente constituye una manifestación de un liderazgo virtuoso porque evita exponer a subordinados a ejecutar acciones inmorales.
  • Métodos como el “PLUS” o el “triángulo ético” resultan herramientas útiles, pero como tales deben incorporarse a los procesos de toma de decisión tanto por los decisores como por sus asesores: no basta con que un Comandante esté preparado para decidir éticamente: su Estado Mayor debe facilitarle el trabajo.
  • En síntesis, es necesario proporcionar una herramienta que facilite al decisor el juicio ético a la hora de tener que tomar una decisión. Aunque esto se requiere a todo nivel, cobra vital importancia en los niveles de decisión más altos por el alcance de sus efectos.

Hacia un modelo de ética en la toma de decisiones. “PASA – NO PASA” de un curso de acción

  • Independientemente del método utilizado para arribar a una decisión – ya fuere parte de un proceso de planeamiento completo o de uno abreviado – el filtro ético debe ser utilizado:
  • Por quienes asesoren y asistan al decisor, al determinar los cursos de acción posibles
  • Por los decisores, al seleccionar el curso de acción a transformar en decisión.
  • En el caso que los cursos de acción elaborados por el equipo que asiste al decisor presentaren alguna objeción desde el punto de vista ético, se lo harán saber al decisor al efectuarle la propuesta del que consideran el mejor curso de acción, y si corresponde del o de los desechados.
  • Métodos como el PLUS y el triángulo ético mencionados en este trabajo podrán ser empleados para analizar las implicancias éticas de una decisión y/o para enfrentar conflictos entre alternativas, respectivamente. No obstante, podrán desarrollarse otros métodos, en la medida que aseguren que exista alineación entre la decisión y su sustento ético, incluyendo en este último el que se derive de una norma legal específica, el que corresponda a un código organizacional o profesional así como el que resulte consecuencia de los principios morales del decisor.
  • Los decisores deberán tener en cuenta que su juicio moral personal podrá disentir del de quienes lo asistan en la toma de decisión.
  • La inconveniencia desde lo ético de una decisión puede surgir una vez adoptada la misma e incluso cuando sus efectos ya se hicieren efectivos. En ese caso, será responsabilidad del decisor someter a la misma a una revisión, que podrá traducirse en la confirmación de lo actuado o en una nueva decisión que modifique la adoptada previamente.

Educación

Incorporar la ética en la formación y capacitaciones de los profesionales es un punto de partida para lograr su incorporación a los procesos decisorios, en particular a aquellos con impacto estratégico. Ese impacto es variable, pero cobra dimensión que pesa en la responsabilidad de un decisor cuando afecta la vida de las personas, la existencia de una organización o hasta el futuro mismo de una nación. El estudio de casos en donde afloren conflictos éticos coadyuvará a incorporar en los individuos (en particular los decisores actuales o futuros) principios que los guiarán, cuando las circunstancias obliguen a decidir rápido y bajo presión, a hacerlo de manera correcta. El trabajo con grupos y organizaciones potenciará los beneficios de esta práctica.

Toda organización descansa en las decisiones de sus líderes.

Además de darles soporte metodológico y técnico y de fomentar su carácter y capacidad para hacerlo oportunamente aún en las condiciones más desfavorables, deberá procurarse que esas decisiones sean correctas, en función de la escala de valores sustentada.


[i] SAN AGUSTÍN, Obispo de Hipona (354 – 430) –  Homilías sobre la Primera Carta de San Juan a los partos – Homilía Séptima.

https://www.augustinus.it/spagnolo/commento_lsg/omelia_07_testo.htm

[ii] DIEGO BAUTISTA, Oscar. (2005) – “Los códigos éticos en el marco de las Administraciones Públicas contemporáneas: valores para un buen gobierno” – Revista de las Cortes Generales, (65), 123-154.

https://doi.org/10.33426/rcg/2005/65/464

[iii] REPÚBLICA ARGENTINA – Ley N° 25.188 “Ética en el ejercicio de la función pública” (1999).

http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/60000-64999/60847/texact.htm

[iv] REPÚBLICA ARGENTINA – Decreto 41/99 “Código de ética de la función pública” (1999).

http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/anexos/55000-59999/55841/norma.htm

[v] Diccionario de la Real Academia Española.

https://dle.rae.es/deontolog%C3%ADa

[vi] CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES – Resolución C. N° 355/80 – Código de Ética del CPCECABA, Preámbulo (1981).

https://www.consejo.org.ar/storage/attachments/Codigo_etica.pdf-wwGdAR5U7N.pdf

[vii]  CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES – Ley 10.620 – Código de Ética, Prólogo (2002).

https://www.cpba.com.ar/images/Consejo/Codigo_Etica_Unificado.pdf

[viii] ASOCIACIÓN MÉDICA ARGENTINA- Código de Ética para el equipo de Salud – 2da Edición – Artículo 598, Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 2012.

https://www.ama-med.org.ar/images/uploads/files/ama-codigo-etica-castellano.pdf

[ix] ASOCIACIÓN MÉDICA MUNDIAL – Declaración de Ginebra.

[x] FEDERACIÓN INTERNACIONAL DE PERIODISTAS – Carta ética mundial para periodistas

https://www.ifj.org/fileadmin/user_upload/CARTA_ETICA_MUNDIAL_PARA_PERIODISTAS_-_ES.pdf

[xi] COMISIÓN EUROPEA – Código de buenas prácticas sobre desinformación – Bruselas, septiembre de 2018.

https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/code-practice-disinformation

[xii] EJÉRCITO ARGENTINO – RFP-70-01 Servicio interno y en guarnición (2002) – Introducción. La expresión original se halla en el Tratado II, Título XVII, N° 20 de las citadas ordenanzas.

http://bibliotecavirtualdefensa.es/BVMDefensa/i18n/catalogo_imagenes/grupo.cmd?path=72508

[xiii] EJÉRCITO DE LOS ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA –  ADP 6-22 “Army leadership and the profession” – Julio 2019 – Cap 1 (traducción del autor).

https://armypubs.army.mil/epubs/DR_pubs/DR_a/pdf/web/ARN20039_ADP%206-22%20C1%20FINAL%20WEB.pdf

[xiv] Obra citada – Cap 2 –  17-19 “Ethical reasoning” (traducción del autor).

[xv] Obra citada – Cap 2 –  20-22 “Ethical orders” (traducción del autor).

[xvi] MAJOR, Edward – “Las Leyes y la Ética en el Proceso de Toma de Decisiones del Comando”, Artículo aparecido en la Edición Hispanoamericana de Military Review, Julio-Agosto 2012.

https://www.armyupress.army.mil/Portals/7/military-review/Archives/Spanish/MilitaryReview_20120831_art001SPA.pdf

[xvii] CATECISMO DE LA IGLESIA CATÓLICA, Tercera Parte, Segunda Sección, Capítulo Segundo, Artículo 5, Nro 2265.

http://www.vatican.va/archive/catechism_sp/p3s2c2a5_sp.html

[xviii] Obra citada, Tercera Parte, Segunda Sección, Capítulo Segundo, Artículo 8, Nro 2491.

http://www.vatican.va/archive/catechism_sp/p3s2c2a8_sp.html

[xix] LATIFF, Robert H. – “Rebooting the ethical soldier” – artículo de opinión aparecido en The New York Times, 16 de julio de 2018 (traducción del autor).

[xx] ARGANDOÑA, ANTONIO – “La ética y la toma de decisiones en la empresa” Universia Business Review N° 30, 2011.

https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=43318798002

[xxi] ETHICS & COMPLIANCE INITIATIVE – The PLUS Ethical Decision Making Model.

[xxii]  KEM, Jack D. “Ethical Decision Making: Using the Ethical Triangle”, publicado por US ARMY COMMAND AND GENERAL STAFF COLLEGE y THE COMMAND AND GENERAL STAFF COLLEGE FOUNDATION, INC en “Fort Leavenworth Ethics Symposium – The Ethics of Humanitarian Military Operations and Intervention Symposium Report” – Fort Leavenworth, Kansas 19-21 April 2016 Edited by Kristy G. Russell and Jeffrey T. McKinney – Chapter 12 (traducción del autor).

https://www.armyupress.army.mil/Portals/7/combat-studies-institute/csi-books/the-fort-leavenworth-ethics-symposium-report-2016.pdf

[xxiii] Artículo citado.


Editado por: Global Strategy. Lugar de edición: Granada (España). ISSN 2695-8937

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Hugo Pierri

Coronel retirado del Ejército Argentino. Licenciado en Estrategia y Organización. Consultor en organizaciones públicas y privadas

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