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Mando y liderazgo: el uso práctico del conocimiento científico

Global Strategy Report, 18/2020

Resumen: En un artículo publicado en la Revista de Educación a finales de 2019 tresprofesores del CUD  de Zaragoza valoraban los primeros resultados del programa de formación en liderazgo que siguen los futuros oficiales del Ejército de Tierra. Durante los últimos años las Fuerzas Armadas españolas han hecho un esfuerzo importante para incorporar resultados de investigaciones universitarias a la formación en mando y liderazgo que reciben sus futuros oficiales y suboficiales, aunque haya sido al precio de minusvalorar sus propias tradiciones y la obra de pensadores militares contemporáneos. Como ha ocurrido en otros campos, un mayor grado de fertilización mutua entre ambas culturas, la militar y la universitaria, permitiría incrementar la calidad de la formación inicial en mando y liderazgo, de manera que respondiera mejor a las necesidades prácticas con las que se enfrentan los ejércitos.

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Hace algunos meses, la Revista de Educación publicaba un artículo de tres profesores del CUD de Zaragoza en el que se examinaban los primeros resultados del programa de liderazgo incluido en el nuevo currículo académico.[1] Lo que nos parece una excelente noticia. Porque más allá del valor intrínseco del artículo, que lo tiene, su publicación es valiosa como muestra de una voluntad de transparencia que nos ayudará a todos a comprender mejor el momento actual de la enseñanza superior militar. Y es que, por desgracia, muchos de los comentarios que podemos leer sobre enseñanza militar están basados en un desconocimiento casi total de su realidad y de sus problemas (ignorancia), o, lo que es casi tan malo, en una gran familiaridad con las realidades y los problemas… de hace varias décadas (desfase).

Durante su desarrollo y en sus primeros pasos, el nuevo sistema de enseñanza fue muy criticado, lo que hizo que el entonces director de la AGM, General Gan Pampols, pidiera que no se hicieran juicios de valor sobre su eficacia hasta que pasaran el tiempo y pudieran verse los primeros resultados de su puesta en práctica.[2] Han pasado más de siete años desde entonces y ya empieza a ser posible llevar a cabo una primera evaluación. Y seguro que las instancias competentes ya la han realizado o la están realizando. Con todo, es también importante la valoración que, desde otro punto de vista, puedan hacer expertos externos y la opinión pública, por lo que artículos como el que glosamos contribuyen a proporcionar una base firme sobre la que construirla.

En las páginas que siguen comentaremos algunos puntos que nos han parecido particularmente interesantes en el magnífico trabajo del que hablamos, con la esperanza de que estos comentarios puedan ayudar a una mejor comprensión de las virtudes del nuevo sistema, pero también de algunos de los problemas que genera.

El artículo: método de trabajo y algún hallazgo curioso

El artículo de los profesores Utrillo, Callado y Aiger está basado en una encuesta realizada con alumnos de quinto curso de la Academia General Militar durante el mes de octubre de 2017. En ella se pretendía “evaluar hasta qué punto la capacitación y el desarrollo del liderazgo han sido apropiados para el actual sistema de educación militar”, es decir, “si los cadetes consideran que estaban adecuadamente preparados para sus roles actuales”.[3] El cuestionario se distribuyó electrónicamente y la tasa de respuesta fue del 66%, lo que supone que para un nivel de confianza del 95% el margen de error estaría en torno al 9%. Suponiendo que los respondentes constituyan una muestra aleatoria de la población.

Es difícil hacer encuestas a profesionales de las Fuerzas Armadas, que, en general, rehuyen responder. Algún oficial español ha conseguido realizar alguna gracias a sus contactos personales,[4] pero los resultados, aunque interesantes, pueden estar condicionados por el hecho de que probablemente hayan respondido más aquellos cuyos lazos con el encuestador fueran más estrechos. De manera que en estos casos, lo más práctico puede ser trabajar con alumnos de las academias militares, que van a sentirse fuertemente presionados a participar en una actividad que ha sido autorizada por la superioridad. Así, por ejemplo, el Profesor Rafael Martínez (Universidad de Barcelona), basó en una encuesta realizada a todos los alumnos de las academias de oficiales y suboficiales de los tres ejércitos su estudio sobre los futuros mandos de las Fuerzas Armadas españolas,[5] y aunque el trabajo no pretendía más que establecer una “foto fija” del hoy de los alumnos, el mismo título y la falta de referencias a su posible evolución una vez que terminaran sus estudios sugerían que esa foto fija se interpretaba como un indicador válido de lo que podrían llegar a ser en el mañana. En un ámbito distinto, pero en el que los problemas de acceso son similares, un reciente estudio sobre confianza analítica en la producción de inteligencia estaba basado en una encuesta en la que gran parte de los participantes eran estudiantes matriculados en estudios oficiales superiores de esta especialidad.[6]

En estas circunstancias, el enfoque elegido por la Profesora Utrillo y sus colegas era, probablemente, el único posible. Pero, como todo enfoque, presenta inconvenientes específicos que pueden, quizá, relativizar la validez de algunas de las conclusiones. Entre estos inconvenientes destacarían quizá:

Que los alumnos de quinto curso no tienen aún un conocimiento real de las necesidades de formación en mando y liderazgo de un oficial del ejército. Aunque los planes de estudios modernos dedican más atención a las prácticas, la experiencia de los alféreces cadetes es fundamentalmente académica y el conocimiento que tienen de los problemas reales con los que se enfrentan los mandos de la unidades militares, muy limitada. Y es que la educación militar tradicional ha estado basada en la inmersión de los alumnos en un “mundo militar ideal”, en muchos aspectos distinto del que van a encontrarse después de su graduación.[7] Por ello, las respuestas de los alumnos a cuestiones como las 1-5 no pueden tener una base real.[8] Cuando se les pregunta si la capacitación obtenida durante los cuatro años en AGM les permite liderar como Tenientes (pregunta 1) sus respuestas no se refieren a la realidad, sino a lo que ellos imaginan que será la realidad.

En su quinto año en régimen académico, los alumnos están perfectamente adaptados al “ecosistema” y comprenden bien qué tipo de respuesta se espera de ellos, qué opciones son las “buenas” y qué opciones son las “malas”. Así que, al menos para algunos alumnos, el motivo real para responder en un sentido u otro puede ser la disciplina (la aceptación de los valores y de los contenidos que la institución les transmite). O, en alguna ocasión, el deseo de “castigar al sistema”. Por ejemplo, cuando en la pregunta 4 se planteaba a los alumnos “Tengo los conocimientos teóricos (conceptos) necesarios para ejercer el liderazgo como futuro Teniente”, y en la pregunta 5, “Me han transmitido los valores suficientes para ejercer el liderazgo como futuro Teniente”, es evidente que la respuesta deseada por el sistema es la puntuación más alta posible. Y, efectivamente, la media ha alcanzado 5,74 puntos (sobre 8) para la pregunta 4, y 6,32 para la pregunta 5. La diferencia entre los dos valores no es estadísticamente significativa, pero podría sugerir que una parte de los alumnos quería “castigar” al CUD (responsable de la formación teórica) y premiar al entorno académico tradicional (que pueden percibir como el principal transmisor de los valores propios de la profesión).[9]

Dicho esto, los resultados de la encuesta proporcionan, sin duda, datos interesantes. Entre ellos:

  • Que los alumnos se muestran satisfechos con la formación en liderazgo que reciben durante sus estudios.
  • Que las preguntas relativas a las prácticas (7 a 11, para las internas, y 12 a 15, para las externas) presentan una dispersión mayor que los datos sobre formación (preguntas 1 a 6).[10]
  • Que las actividades más claramente identificables como “de mando”, en sentido tradicional (preguntas 8 y 12, por ejemplo) hayan sido mejor valoradas (diferencias estadísticamente significativas) que otras, como el “mentoring” (relación entre padre y filio, preguntas 9 y 10), que son “de mando” en sentido estricto, aunque contribuyen a que los “individuos desarrollen las competencias troncales de una conducta eficaz de liderazgo”.[11]

Sin referencias a autores militares                                                                 

La capacidad de mando (o, si se prefiere, de liderazgo) es una de las competencias básicas asociadas al ejercicio de la profesión militar. Y lo ha sido siempre. Por eso, resulta interesante que la profesora Utrero y sus colegas no hayan incluido en su trabajo ninguna referencia a autores militares españoles.[12] Y no parece, desde luego, que sea por falta de interés en las cuestiones militares o por falta de aprecio a los valores de las Fuerzas Armadas. Todo lo contrario. Los autores del artículo trabaja(ba)n en el CUD, formando a futuros oficiales del Ejército de Tierra, y en todo el texto encontramos numerosas pruebas de que han hecho un gran esfuerzo por incorporar al programa de liderazgo tradiciones académicas y prácticas militares tradicionales. El motivo para la falta de referencias militares hay que buscarlo en otra parte.

En un artículo sobre conflictos internacionales en la llamada “zona gris”.[13] Javier Jordán explicaba en 2018 los inconvenientes de que un determinado fenómeno hubiera sido más estudiado por “prácticos” que por “teóricos”. Como apuntaba Jordán[14] desde su punto de vista de prestigioso profesor universitario, “la literatura especializada —en su mayoría de carácter profesional (militar), no académica— aporta conceptualizaciones orientadas a la acción y no siempre bien definidas”, por lo que “todavía queda espacio para profundizar en su correcta delimitación teórica”. Claro que también entre los militares profesionales hay quien puede sostener que muchas aportaciones académicas están alejadas de la realidad y tienen, por ello, muy escaso valor práctico. Sea como fuere, este ejemplo nos sirve para ilustrar la existencia de dos culturas profesionales distintas, cada una de ellas con sus propias referencias intelectuales, sus propios lenguajes, sus propias tradiciones de pensamiento y sus propias publicaciones. Dos culturas que, desde luego, tienen puntos de solape, pero que en gran medida crecen y se desarrollan en paralelo. Así que aquí tenemos, probablemente, una de las razones para la falta de referencias a autores militares en el valioso trabajo que comentamos: las obras de esos autores han contribuido a enriquecer la “cultura militar”, pero no forman parte del acervo intelectual de los especialistas académicos, que pertenecen a una cultura distinta.

Entre 2010 y 2019 la revista Ejército publicó 25 artículos de autores militares en los que se trataban cuestiones relacionadas con problemas de mando o liderazgo y en cuyos títulos figuraba una de estas palabras.[15] Pues bien, el impacto de estas publicaciones sobre la comunidad académica españoles ha sido prácticamente nulo.[16] Según los datos que ofrece scholar.google.com, estos 25 artículos acumulan tan solo siete citas, todas ellas en publicaciones militares españolas e hispanoamericanas.                                                                                                                                           

Revista Ejército: artículos con la palabra “mando” en el título (2010-2019)     

Revista Ejército: artículos con la palabra “liderazgo” en el título (2010-2019)

Y es una lástima que toda esta producción haya tenido tan poco eco en nuestros medios universitarios, porque es producto de una muy interesante discusión desarrollada en un grupo de profesionales (los de las Fuerzas Armadas) que, al menos en su gran mayoría, están convencidos de la importancia del liderazgo (mando) en su trabajo diario. Una discusión en la que, al menos, se podrían destacar dos aspectos:

El importante esfuerzo realizado por incorporar los logros de los estudios sobre liderazgo en otros entornos profesionales, en particular en la empresa y en la universidad.[17] Un esfuerzo que se tradujo en la casi desaparición del término “mando”, en beneficio de “liderazgo” (y, en menor medida, de “jefe” en beneficio de “líder”).[18]  El precio a pagar ha sido un cierto olvido de lo que el pensamiento militar español ha producido sobre este tema a lo largo de los últimos dos siglos. Que es bastante, porque los pensadores españoles han estado tradicionalmente más preocupados por los aspectos morales que por los materiales de la profesión militar, por la “honra” que por los “barcos”.

A partir de 2013 encontramos referencias al “mando orientado a la misión”, concepto que supone un planteamiento nuevo del problema del liderazgo, y un retorno al viejo término “mando”, aunque con un sentido renovado.[19]  En cierto modo, este nuevo planteamiento implica una cierta crítica del enfoque precedente, como explicaba hace unos meses el General Millán Martínez: “Debemos reconocer que se ha dado en los últimos tiempos una excesiva importancia al liderazgo enfocado exclusivamente en la persona del líder”.[20] El mando orientado a la misión acorta el ciclo de decisión e implica una importante transferencia de autonomía a los escalones subordinados, es decir, una manera de ejercer el mando muy distinta de la que tradicionalmente se ha practicado en España. Algo que requiere una nueva mentalidad y una preparación específica. Como señala Carlos Frías, “la experiencia adquirida en estos primeros escalones de la escala jerárquica (los empleos de teniente y capitán o de sargento y sargento primero) marca de manera profunda la forma de entender la profesión militar”,[21] lo que implica que la formación que los futuros tenientes y sargentos reciben debe estar orientada en esa dirección.

Este “retorno al mando” no implica, ni mucho menos, el olvido de todo lo conseguido en la etapa anterior. El interés por el “liderazgo” ha sido, en gran medida, fruto del empleo preferente de las Fuerzas Armadas occidentales tras el final de la Guerra Fría en operaciones de paz, de estabilización o de reconstrucción, en las que el entorno operativo es enormemente complejo y en las que una parte considerable de los actores relevantes sobre el terreno no se encuentra bajo la dependencia jerárquica del jefe militar. En estas condiciones, para alcanzar sus objetivos el jefe militar tiene que ser también un “líder influyente”, como hace unos años explicaba de forma muy clara el hoy General Silvela.[22] Operaciones de este tipo siguen siendo muy frecuentes hoy en día, por lo que las “lecciones aprendidas” de su estudio no pueden olvidarse.

Decía el General Millán Martínez en la parte final de su artículo que “actuar siguiendo el mando orientado a la misión requiere liderazgo”.[23] Y aquí nos encontramos con un matiz en la idea de liderazgo, entendido como uno de los componentes de la “excelencia en el mando”. En palabras del Teniente Coronel Bárcenas, “aunque el mando es un arte, sin duda, en casi todas las situaciones se pude discriminar si las decisiones de mando son correctas o no, aunque todas tienen una zona gris que hay que percibir y valorar. Todos los militares que hemos mandado debemos hacerlo bien. Nos pagan por mandar, básicamente, y debemos hacerlo bien. (…) Sin embargo el liderazgo reside solo en algunos pocos. El liderazgo reside en el carisma y en la visión. Y estas son condiciones que no se pueden enseñar. El ascendente personal ante el grupo, ese ‘llenar el espacio’ y la capacidad de medir fuerzas , entorno, ambición, prudencia, impulso, energía para definir una visión y alcanzarla, eso no es exigible. Es un tesoro escaso, que sin duda existe. El mando va con el despacho de Teniente – ojo, y de Sargento- , pero el liderazgo no. Lo llevas en la cabeza y en espíritu. Como la sabiduría y la santidad no es exigible. Es el ideal a alcanzar”.[24]

Las dos comunidades en la transmisión del conocimiento

En el fondo, lo que nos encontramos aquí es un problema de transmisión del conocimiento entre dos comunidades distintas. Está, por una parte, la universidad, comunidad donante que genera el conocimiento (al menos, una parte considerable del conocimiento). Y está, en el otro lado de la cadena, el Ejército, la “comunidad receptora”, interesada en incrementar su eficiencia gracias, en particular, a la incorporación del conocimiento generado por la universidad.

Stephen Coulthart (Universidad de Texas en El Paso) ha estudiado cómo la comunidad de inteligencia norteamericana absorbe el conocimiento científico y el caso parece lo suficientemente similar al que nos ocupa como para presumir que algunos de los problemas que describe y algunas de las soluciones encontradas sean también aplicables al caso de las Fuerzas Armadas españolas.[25] En su artículo, estudia en detalle el desarrollo de técnicas analíticas estructuradas sobre la base de investigaciones académicas sobre sesgos cognitivos y concluye que para que esta experiencia se saldara con un gran éxito fue necesario que concurrieran dos factores:[26]

La existencia y actividad de los que Coulthart llama “idea entrepreneurs”, concepto traducible, quizá, como “emprendedores de ideas”: “Idea entrepreneurs are individuals from government, academia, or the private sector who share one trait: they don’t just believe a theory or idea, but they vigorously promote it through writing articles, teaching courses, persuading colleagues, and/or even making media appearances. The goal of entrepreneurs is to use their ideas to cause significant change to organizations and institutions to make them function better”.[27]

La actividad de “traductores”, capaces de transformar los hallazgos científicos en “productos” (o “procedimientos”) fácilmente asimilables por la organización y que puedan ayudar a resolver algunas de las necesidades prácticas con las que ella se enfrenta.[28] Mientras que los “emprendedores de ideas” pueden pertenecer tanto al mundo académico como al grupo de los profesionales, los traductores serán, en general, profesionales. Del mundo de la inteligencia, en el ejemplo que desarrolla Coulthart (Richards Heuer). De las Fuerzas Armadas en el caso que nos ocupa.

A modo de conclusión: el problema de la educación dual

Hemos empezado con la lectura y comentario de un excelente trabajo académico sobre el programa de formación en liderazgo que siguen los futuros oficiales del Ejército de Tierra y hemos terminado hablando de los problemas de comunicación entre la comunidad universitaria y los profesionales militares, así como sobre posibles formas de mejorar la colaboración (en beneficio de ambas comunidades y en beneficio de la sociedad a la que tanto una como otra sirven). En línea con las propuestas de Coulthart para la comunidad de inteligencia, podríamos aventurar algunas ideas que podrían servirnos para avanzar:

Se necesitan “emprendedores de ideas” y entre los candidatos obvios a serlo se encuentran los profesores civiles del CUD. Siempre y cuando se den dos condiciones: a) que el modelo de carrera que se le ofrezca permita su permanencia a largo plazo dentro del centro de enseñanza militar; b) que el actual sistema “dual” (dos centros de enseñanza distintos educando a la vez a los mismos alumnos) sea sustituido por una auténtica universidad de defensa, en la que profesores civiles y militares se sientan partícipes del mismo proyecto educativo y en la que se produzca (en la medida de lo posible) la fertilización mutua de ambas culturas profesionales.[29]                                                                                

Se necesitarían también “emprendedores de ideas” que procedan del medio militar, pero que, obviamente, estén familiarizados con el medio académico. La mejor forma sería que un porcentaje apreciable de los profesores de la “universidad militar” sean profesionales de las Fuerzas Armadas, incluso en materias no específicamente militares. Problemas administrativos (modelo de carrera, sueldos) hacen que este objetivo resulte difícil de alcanzar incluso en países donde se ha implantado el modelo de “universidad militar”.

Que haya un número suficiente de “traductores”, es decir, de militares profesionales que sigan “viviendo en el mundo real”, pero que por formación e inclinación estén familiarizados con el mundo académico y busquen la forma de utilizar hallazgos académicos en beneficio directo de la actividad de las Fuerzas Armadas. Una forma de disponer de una buena cantera de posibles “traductores” sería la creación de un “doctorado en ciencias militares”,[30] suficientemente valorado en las evaluaciones de carrera como para que los oficiales con buena proyección puedan estar interesados en obtenerlo (ocurre en Estados Unidos).


[1]     Utrero González, N.; Callado Muñoz, F.J.; Aiger Valles, M. (2019). Liderazgo en el nuevo sistema de educación del Ejército de Tierra de España. Revista de Educación, 385, pp. 119-144. https://sede.educacion.gob.es/publiventa/liderazgo-en-el-nuevo-sistema-de-educacion-del-ejercito-de-tierra-de-espana—leadership-in-the-new-spanish-army-education-system/investigacion-educativa/22972 (acceso: 30.10.2019).

[2]     Ver Atenea Digital (2012). General Francisco Gan: ‘Tenemos que esperar 7 años para evaluar la formación de los nuevos oficiales’. Atenea Digital, octubre de 2012. https://www.onemagazine.es/imprimir-noticia.asp?noti=3124 (acceso: 14.09.2018).

[3]     Utrero et alt, op.cit., pg. 131.

[4]     Por ejemplo, Mariano Aguilar Olivencia (promoción VIII), que publicó los resultados (“Résultats de l’enquête sur la VIII Promotion de l’Académie Générale Militaire  (A.G.M.)” en el libro de Paul Ourliac y Lucien Mandeville (ed.), Reconnaissances du Système Militaire Espagnol. Toulouse: Institut d’Études Politiques.

[5]     Martínez Martínez, R. (2004). Quiénes son y qué piensan los futuros oficiales y suboficiales del ejército español. Barcelona: CIDOB.

[6]     Pedersen, T. & Jansen, P.T. (2019). Seduced by secrecy – perplexed by complexity: effects of secret vs open-source on intelligence credibility and analytic confidence. Intelligence and National Security, 34:6, 881-898, DOI: 10.1080/02684527.2019.1628453. Pg. 886.

[7]     Un conocido tratadista militar escribía en 1895 que “no ha de extrañar que queramos que al alumno militar se le sujete á un régimen severo en el que se le haga cumplir con exactitud grande los deberes morales que en la cátedra se le enseñan, para cimentar en él las virtudes militares de tal modo que constituya un hábito su práctica…”. Ruiz Fornells, E. (1895). La educación moral del soldado. Toledo: Viuda e Hijos de J. Peláez. Pg. 64. Para una corta biografía de Ruiz Fornells, uno de los principales intelectuales militares del primer tercio del siglo XX, véase http://dbe.rah.es/biografias/19166/enrique-ruiz-fornells-regueiro (Real Academia de la Historia; acceso; 16.03.2020).

[8]     Utrero et alt, op.cit., pg. 132

[9]     En una comida de hermandad del arma de Infantería celebrada en diciembre de 2018, el autor oyó a un alférez cadete comentar que ellos “habían ido a la Academia a hacerse militares, no ingenieros”. Es, desde luego, evidencia anecdótica y no resulta posible estimar qué porcentaje de alumnos comparten este punto de vista. En cualquier caso, parece probable que los que lo hagan conciban sus estudios de grado como una especie de “rito iniciático” y entiendan que la parte fundamental de su formación la reciben a través de lo que podríamos denominar “la experiencia académica” (un periodo largo de internado sometido a los valores y a las normas del ejército).

[10]   Utrero et alt., op.cit., pg. 134.

[11]   Según las conclusiones de un grupo de especialistas taiwaneses que han estudiado el funcionamiento del programa de “mentoring” en seis academias militares de su país. Changya Hu et alt. (2008). Formal mentoring in military academies. Military Psychology, 20(3), 171-185.

[12]   En la lista de referencias figura el conocido libro de Izquierdo, Ortiz de Zárate y Aparicio La Academia General Militar. Crisol de la oficialidad española (2012), que es utilizado únicamente como “banco de datos” para ilustrar el escaso peso de la formación humanística en los planes de estudios de la AGM antes de la última reforma. Se cita también algún texto legal y reglamentario.

[13]   Jordán, J. (2018). El conflicto internacional en la zona gris: una propuesta teórica desde la perspectiva del realismo ofensivo. Revista Española de Ciencia Política, 48, 129-151. DOI: https://doi.org/10.21308/recp.48.05.

[14]   Ibd., pg. 130.

[15]   Por razones de conveniencia, nos hemos limitado a explorar los archivos de la revista Ejército, que dispone de un motor de búsqueda (imperfecto). Otras publicaciones militares (en particular, las dependientes del IEEE) han dedicado también durante la última década una atención notable a las cuestiones de mando y liderazgo.

[16]   No son, en cualquier caso, trabajos de difícil acceso para académicos. Todos los números de la revista Ejército se encuentran en internet y, además, todos los artículos de la revista desde 2005 están incorporados a la base de datos Dialnet (https://dialnet.unirioja.es/).

[17]   Ver, por ejemplo, Aznar Fernández-Montesinos, F. (2017). Reflexiones sobre liderazgo estratégico militar del siglo XXI. Aspectos del liderazgo estratégico: cualidades (I). IEEE, Documento de Análisis 29/2017. Este trabajo se realizó en el marco de un proyecto sobre liderazgo estratégico promovido por el Ministerio de Economía y Competitividad, en el que se pretendía construir un todo integral, con aportaciones procedentes tanto del ámbito militar como del civil.

[18]   García-Guiu López, C.M. y J.A. Fernández Alfaro (2012). Aproximación al sistema de liderazgo militar español. Ejército 855, 88-94. En este interesante artículo, muy representativo de su época, la palabra “mando” está ausente, excepto en expresiones convencionales o frases hechas, como “cuadros de mando”, “todo mando militar”, “jefe, mando formal”, “distancias de mando”, “mandos superiores” o, en una ocasión, “el ejercicio del mando”.

[19]   Algo que no tiene nada de sorprendente. En las obras de los clásicos militares españoles, vemos cómo el concepto mando va evolucionando para adaptarse a las características del combate en cada momento y a la forma de conducción de las unidades.

[20]   Millán Martínez, J.M. (2019). ¡Atentos!: Tenemos algo que hacer entre todos y es importante. Ejército 945, 4-9. La primera frase del artículo es, precisamente, “¿Cuál es el secreto de «mandar bien»?”.

[21]   Frías Sánchez, C.J. (2013). El mando orientado a la misión: ¿una revolución en nuestra cultura militar? Ejército 872, pg. 73.

[22]   Silvela Díaz-Criado, E. (2010). El líder influyente. Ejército 828, 92-103. La versión original de este artículo, The influential leader, fue publicada en el vol 89, no. 3 (2009) de Military Review (pp. 106-113) y obtuvo el tercer premio del MacArthur Writing Contest.

[23]   Millán Martínez, op.cit., pg. 9.

[24]   Teniente Coronel Luis Andrés Bárcenas, en mensaje electrónico al autor, 19.03.2020.

[25]   Coulthart, S. (2019). From laboratory to the WMD Commission: how academic research influences intelligence agencies. Intelligence and National Security, 34:6, 818-832, DOI: 10.1080/02684527.2019.1620547.

[26]   Heuer, R.J. (1999). Psychology of intelligence analysis. Center for the Study of Intelligence (CIA). https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/books-and-monographs/psychology-of-intelligence-analysis/PsychofIntelNew.pdf (acceso: 20.03.2020).

[27]   Coulthart, op.cit., pg. 825.

[28]   Ibid..

[29]   Es la solución a la que la Profesora Utrero y sus colegas parecen aludir cuando señalan que “El principal rasgo distintivo del caso español en comparación con otros países europeos es que la Academia Militar General no se transforma en Universidad, ni tampoco se establece una universidad militar. En cambio, el plan de estudios académico se confía a nuevo centro universitario afiliado a una universidad civil”. Ver Utrero et alt., op.cit., pg. 124.

[30]   Ver Palacios, J-M. (2019). El doctorado militar. Ejército 934, 34-39.

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José-Miguel Palacios

José Miguel Palacios es Coronel de Infantería y Doctor en Ciencias Políticas, España

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