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Los tres horizontes: un enfoque prospectivo para reflexionar sobre los procesos de innovación militar

https://global-strategy.org/tres-horizontes-prospectivo-innovacion-militar/ Los tres horizontes: un enfoque prospectivo para reflexionar sobre los procesos de innovación militar 2021-03-18 14:33:20 Javier Jordán Blog post Análisis y Estrategia Política de Defensa Innovación militar Prospectiva
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El enfoque de los tres horizontes es una técnica prospectiva que ayuda a estructurar la reflexión sobre los procesos de cambio. Parte de la premisa de que los modos estratégicos de numerosas organizaciones y políticas públicas nacen, se desarrollan, alcanzan cierto grado de éxito y entran en declive.

Los tres horizontes no aluden tanto al corto, medio y largo plazo como a los procesos de transformación necesarios para que un determinado ‘sistema estratégico’ mantenga su aptitud en el marco un contexto cambiante (Curry, 2015: 11).

El tiempo abarcado por cada horizonte puede ser de pocos años o dilatarse en décadas en función de las características particulares del sistema y de lo dinámico del entorno. Por su parte, el ‘sistema estratégico’ puede aludir a un gran paradigma (ejércitos profesionales del siglo XVIII, ejércitos de masas del XIX y gran parte del XX, o de nuevo ejércitos profesionales en los comienzos del siglo XXI) o referirse a un modo concreto de hacer las cosas con determinados recursos. Por ejemplo, si observamos la evolución desde la Segunda Guerra Mundial hasta la actualidad: ametralladoras y cañón como arma principal del combate aéreo, seguida de experimentación con misiles y continuidad del cañón, y finalmente primacía de los diferentes tipos de misiles aire-aire.

Por ello, lo relevante no es tanto la dimensión temporal como la diferencia cualitativa del cambio. El enfoque de los tres horizontes presta atención a la aptitud estratégica del sistema (eje vertical) a medida que el entorno en el que opera evoluciona a lo largo del tiempo (eje horizontal). Cabe la posibilidad de que los tres horizontes coexistan en el presente, aunque con diferentes grados de efectividad estratégica. Esto permite visualizar futuros alternativos a partir de intuiciones referidas al presente, así como articular el debate sobre continuidad, cambio y visiones transformadoras.

Adaptado de Curry & Hodgson (2008: 2)

El gráfico representa la evolución de un proceso de cambio donde la erosión paulatina de la efectividad estratégica de un sistema dominante (H1), convive con procesos de innovación y de transformación (H2), que a su vez dan paso a un nuevo sistema (H3) más adaptado a las oportunidades derivadas de la evolución del entorno. El marco de los tres horizontes ayuda a visualizar el desarrollo de los procesos de cambio, identificando patrones estructurales bajo los acontecimientos de la superficie.

Hechas estas aclaraciones, los tres horizontes son los siguientes (Curry & Hudson, 2008: 6-7; Sharpe, 2013: 223-256):

Horizonte 1 (H1). Sistema dominante en el presente

Aplicado al ámbito militar puede hacer referencia a materiales concretos con sus doctrinas asociadas: preferencia por el empleo de vehículos tácticos MRAP (Mine-Resistant Ambush Protected) en operaciones de contrainsurgencia y de estabilización; empleo de carros de combate y vehículos de combate de infantería como armas de primera línea en la guerra terrestre convencional, primacía de los grupos de combate de portaviones por parte de la US Navy en la guerra naval de superficie, etc. Y, como ya hemos señalado, también puede contemplarse desde una perspectiva macro: aviación de combate tripulada, aviación para ISR crecientemente no tripulada, modelo ‘sistema de sistemas’ frente al antiguo centrado en la plataforma, etc.

El H1 posee una efectividad estratégica elevada y quizás ha alcanzado la cúspide. En buena medida es congruente con los valores y resto de sistemas dominantes del entorno (Curry & Hodgson, 2008: 3). Su aparente solidez depende de anclajes de distinta naturaleza que favorecen su permanencia, incluyendo éxitos pasados que corroboran su aptitud estratégica. Lo cual no es necesariamente negativo: la vida diaria de los individuos y de las organizaciones resulta posible gracias a la continuidad de las instituciones y de modos aceptados de operar.

Al mismo tiempo, los sistemas del Horizonte 1 se encuentran abiertos a innovaciones sostenidas, a aquellas que suponen una mejora con modos y medios ya probados por parte de los actores habituales sin asumir grandes riesgos. De hecho, los recursos y experiencia consolidada del H1 permiten asumir ese crecimiento incremental.

Propuestas como el LongShot de Northrop Grumman son interpretables como innovaciones sostenidas pero con desarrollos que pueden servir de base a innovaciones disruptivas

Sin embargo, conforme evoluciona el entorno esa adaptación se vuelve en algunos casos auto-confirmatoria, obedeciendo más a la inercia que a la efectividad real. Se cae así en la ‘captura del regulador’: la gestión de cambio se subordina a intereses particulares o a modelos mentales anquilosados, limitando otras opciones de cambio más efectivas. En tales casos el sistema H1 genera poco a poco disfunciones, no es capaz afrontar nuevas amenazas y tampoco aprovecha las oportunidades que ofrece el contexto. Va defraudando expectativas y pierde paulatinamente la adecuación a su propósito. Pero, a la vez, desde su posición dominante dificulta la aparición de nuevos sistemas más aptos (Sharpe, 2013: 203-236). El predominio del H1 empieza a convertirse en un problema.

Si las adaptaciones incrementales no logran mejorar la efectividad estratégica, el H1 se convertirá en un sistema desfasado. En el mejor de los casos dejará espacio a un nuevo sistema dominante (H3) en beneficio de la misma organización que lo opera, aunque quizás esta lo mantenga como una opción válida para ciertas tareas nicho. Y en el peor, se mantendrá como un H1 obsoleto frente a una organización competidora que opte por un H3 más efectivo.

Horizonte 2 (H2). Cambio e incertidumbre

Es una fase transitoria caracterizada por la innovación e interpuesta entre dos paradigmas estratégicos. La evolución del entorno genera nuevos desafíos y oportunidades, planteando un dilema sobre la conveniencia de responder con modos ya conocidos o apostar por vías radicalmente diferentes que superen las limitaciones del H1.

Se trata de un periodo ambiguo, donde conviven elementos del sistema dominante con propuestas del H3. Estas últimas son en muchos casos hipótesis pendientes de contrastar. Abunda la creatividad, la experimentación, la negociación y los debates entre las coaliciones a favor y en contra del cambio con el fin de mantener la aptitud estratégica en un entorno dinámico. Se ponen en marcha innovaciones que preparan el camino al Horizonte 3 pero que a la vez se presentan de manera confusa, difícil de articular y sobre las que no existe consenso generalizado respecto a su efectividad: la experimentación con la aviación embarcada, el empleo concentrado de las fuerzas blindadas, o el desarrollo de capacidades de asalto anfibio durante el periodo de entreguerras son ejemplos clásicos propios de este segundo horizonte (Rosen, 1991: 57-85; DiNardo, 1996: ).

Durante unos ejercicios experimentales antes de la Segunda Guerra Mundial el General von Rundstedt le dijo a Guderian que sus ideas sobre el empleo de los panzer no tenían ningún sentido… Un ejemplo de la confusión propia del H2

El H2 es a menudo una etapa turbulenta, donde se mira en las dos direcciones. Resulta acorde con lo que Clayton Christensen (2016) denomina el ‘dilema del innovador’: la duda ante seguir apostando por el antiguo sistema dominante, aparentemente en declive, o invertir una mayor cantidad de recursos en una nueva vía cuya efectividad real está por demostrar. Dicho dilema puede verse constreñido por los intentos de cooptación del sistema H1, que de conseguirlo absorberá el potencial de las innovaciones y extenderán su vigencia. De ser así, el resultado sería un ‘Horizonte 2 menos (H2-)’.

Pero, en caso contrario, según se vaya demostrando la efectividad de las innovaciones disruptivas, es probable que estas se consoliden, ganen más partidarios y recursos, logren ventaja competitiva sobre otras opciones, incluidas las del H1. Este sería el ‘Horizonte 2 más (H2+)’ conducente al H3. El proceso de exploración intelectual y formación de coaliciones en torno al cambio propio del H2 se analiza con más profundidad en un trabajo previo sobre los procesos de cambio militar.

Horizonte 3 (H3) La visión transformadora

Se trata del nuevo sistema dominante resultado de una (o varias) innovaciones disruptivas. Para imponerse el horizonte 3 debe demostrar una efectividad superior a la del H1 y, además, vencer las lógicas resistencias a abandonar un sistema que hasta hace no mucho era el más efectivo.

Desde la perspectiva del presente, cuando el sistema H1 es todavía dominante, el H3 constituye una posibilidad apenas percibida o incluso descartada. Algunos de sus elementos permanecen hibernados hasta que el nuevo sistema se desarrolla por completo, mientras que otros comienzan a manifestarse en el presente como anticipos del futuro.

Los enjambres de sistemas no tripulados se pueden entender como una semilla de H3 emergentes

El H3 es un nuevo paradigma (a escala macro o micro, según los casos) que se mantiene en segundo plano pero que paulatinamente se convierte en alternativa frente a las deficiencias del H1. Poco a poco van entrando en escena nuevos actores y se van consolidando innovaciones del H2. En el largo plazo el Horizonte 3 acaba convirtiéndose en el sistema dominante, resultado de una transformación de gran calado que incorpora innovaciones exitosas del Horizonte 2.

Conclusión

El marco de los tres horizontes invita a reflexionar de manera estructurada sobre los desafíos a largo plazo que enfrenta el sistema dominante actual (H1). Amplía la visión al contemplar determinados cambios del presente como potencialmente transformadores, en lugar de meramente adaptativos.

El enfoque presta atención a fuerzas emergentes y semillas de innovación susceptibles de generar un nuevo sistema (H3) que pasarían desapercibidas si la búsqueda de soluciones quedase atrapada en el H1. También ayuda a diferenciar las innovaciones sostenidas, que mejoran y refuerzan el sistema presente, de las disruptivas que abren la puerta a nuevos modelos. Unas y otras conviven en los periodos de transición del H2.

Al mismo tiempo, la ambigüedad inherente a los procesos de transformación hace necesaria la flexibilidad mental, evitando caer en debates simplificadores (conservadores/progresistas, bondad/maldad de los cambios). Aplicándolo como tormenta de ideas estructurada el marco de los tres horizontes ayuda a discutir sobre la contribución positiva de cada uno de los horizontes: todo proceso de cambio entraña pérdidas y ganancias, además de que el paso de un horizonte a otro va acompañado a menudo de transiciones de poder. El H1 fue en su día un H3 y es posible que a pesar de los cambios del entorno haya cosas que conservar y de las que aprender. También puede ocurrir que algunas innovaciones disruptivas aparentemente prometedoras se acaben demostrando fallidas.

Resulta obvio el carácter transformador de las tecnologías de la cuarta revolución industrial aplicadas al ámbito militar pero es menos claro qué H3 se derivarán de ellos y qué H1 actuales quedarán obsoletos. Nos encontramos en el H2 en lo referido por ejemplo a sistemas no tripulados aéreos, terrestres y navales, empleo de enjambres para distintos tipos de misiones, armas de energía dirigida, sistemas de gestión del campo de batalla auxiliados con Inteligencia Artificial, sistemas de fusión de información a partir diversos sensores mediante realidad aumentada y realidad mixta, etc. Con toda probabilidad emergerán H3 asociados a ellos que requerirán nuevas doctrinas para extraer todo su potencial, además de transformaciones en el resto de elementos del MIRADO-I para que se conviertan en auténticas capacidades militares.

Esto requerirá líderes estratégicos que impulsen y conduzcan los procesos de innovación militar. Las organizaciones tienden por defecto a perpetuar el marco del H1, prolongando patrones estratégicos familiares. Se trata de una actitud comprensible –y hasta responsable– cuando la relación entre el sistema y el entorno es correcta. Facilita que las cosas marchen sin grandes sobresaltos. Sin embargo, si el entorno cambia a una realidad más adecuada con el H3, empeñarse en mantener la mentalidad del H1 frena la transformación necesaria.

Cada horizonte posee una mentalidad diferenciada. En el H1 predomina el enfoque gestor, abierto a innovaciones sostenidas que no ponen en riesgo la continuidad del sistema. La del H2 es una mentalidad promotora, atenta a aprovechar las oportunidades. Mientras que la del H3 es visionaria y transformacional, dispuesta a alcanzar la meta aunque no encaje con los valores o conocimientos del presente (Sharpe, 2013: 252-256). En función de cuál sea la efectividad estratégica del H1 en su relación con el entorno, cada una de esas actitudes puede convertirse en parte del problema o de la solución. Conviene pensar en ello porque a lo largo de esta década y de la próxima madurarán diferentes tecnologías que requerirán visiones transformadoras, necesarias para no perder capacidades militares (por obsolescencia conceptual) y para estar a la altura de eventuales competidores que den el salto al H3.

Referencias

Christensen, Clayton M. (2016) The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Boston, MA: Harvard Business Publishing

Curry, Andre (2015), “Searching for Systems: Understanding Three Horizons”, Compass, January, pp. 11-13.

Curry, Andrew & Hodgson Anthony (2008), “Seeing in Multiple Horizons: Connecting Futures to Strategy”, Journal of Futures Studies, Vol. 13, No 1, pp. 1-20.

DiNardo, R. L. (1996), “German Armour Doctrine: Correcting the Myths”, War in History, Vol. 3, No. 4, pp. 384-397.

Rosen, Stephen Peter (1991), Winning the Next War. Innovation and the Modern Military. Ithaca & London: Cornell University Press.

Sharpe, Bill (2013), Three Horizons: The Patterning of Hope, Axminter: Triarchy Press. Edición Kindle.

Javier Jordán

Profesor Titular de Ciencia Política en la Universidad de Granada y Director de Global Strategy

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