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Liderazgo y pandemia: reflexiones desde una perspectiva psicosocial

https://global-strategy.org/liderazgo-y-pandemia-reflexiones-desde-una-perspectiva-psicosocial/ Liderazgo y pandemia: reflexiones desde una perspectiva psicosocial 2021-01-25 12:27:00 Carlos García-Guiu López Blog post Análisis y Estrategia Global Strategy Reports Global Strategy Reports 2021 Liderazgo Pandemia COVID-19
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Global Strategy Report, 6/2021

Resumen: La psicología social también trata de buscar respuestas y nuevas soluciones a los retos de la sociedad en los tiempos difíciles. En este artículo se analiza el liderazgo desde una perspectiva psicosocial y se apuntan diferentes conclusiones relativas al impacto de la pandemia del COVID-19: una cultura del presentismo agrietada, el fomento en el liderazgo de la seguridad y salud de las personas, la importancia de que los líderes sean buenos gestores, la conveniencia de emplear procedimientos estandarizados y la necesidad de alienarse los diferentes tipos de liderazgo. Se concluye destacando la necesidad de preparar a los líderes frente a la incertidumbre, valorar la seguridad y la importancia de reaccionar ágilmente ante los desafíos, aunando fuerzas, sumando voluntades y formando equipos efectivos.


Liderazgo y pandemia: reflexiones desde una perspectiva psicosocial 

El avance de la ciencia, la sociedad y el mundo no es lineal y ni armónico. El progreso, a lo largo de la historia, está indefectiblemente jalonado por acontecimientos que obligan a preguntarse a la humanidad constantemente cómo mejorar y cambiar el rumbo frente a las derivas que la amenazan y atentan contra las libertades, progreso y convivencia. Las sucesivas guerras del siglo XX, los atentados del 11 de septiembre a las torres gemelas en Nueva York, la crisis económica mundial del 2008 y la actual pandemia del COVID-19, por citar algunos, son afilados arrecifes con los que nuestra historia contemporánea se ha topado y dificultado a la sociedad mantener su buen rumbo hacia el orden social, el progreso y la prosperidad.

La psicología social también trata de buscar respuestas y nuevas soluciones a los retos de la sociedad en los tiempos difíciles. En el siglo pasado, forjando los orígenes de la disciplina, un científico judío emigrado de Alemania ante la amenaza nacionalsocialista que asoló Europa se planteaba cómo salvar de la losa del autoritarismo al mundo libre a través de la investigación social. Lewin, Lippitt y White (1939) a través de sus estudios evidenciaron cómo un diferente ejercicio de los estilos de liderazgo en pequeños grupos, basados en las relaciones humanas y la aplicación del poder, puede modelar las conductas, sentimientos y afectar decisivamente a los resultados en las organizaciones.

En una etapa más reciente, coincidente con una importante crisis económica, un auge del terrorismo global y un nuevo orden multipolar internacional, desde la psicología positiva diferentes psicólogos se planteaban cómo construir capacidades humanas y ser más resilientes (Seligman, 2002) o cómo fomentar la autenticidad de los líderes y favorecer un nuevo rearme ético en las organizaciones (Avolio y Gardner, 2005). También en los actuales tiempos de la pandemia la psicología social estudia la interacción entre los fenómenos sociales y los procesos psicológicos, sus pensamientos, emociones y conductas (Moya y Willis, 2020).

Sin duda, estos tiempos difíciles y de incertidumbre, será necesario afrontar una de las crisis más importantes en nuestra historia reciente, con gran impacto en las áreas sanitaria, social y económica (Benítez, 2020). Una situación que marcará una nueva época para la sociedad y obligarán a aportar nuevas ideas que surgen de cómo enfrentarse a la nueva situación pandémica y ulterior que ha puesto en jaque a todo el planeta.

En el estudio del liderazgo también se plantean incógnitas de cómo será la evolución tras los acontecimientos vividos en los últimos meses: ¿Cuáles serán las lecciones identificadas y aprendidas?, ¿Cómo podremos mejorar y aprender a que el ejercicio del liderazgo futuro sea más efectivo?

Ciertamente, la sociedad requiere siempre de un liderazgo de la máxima calidad e integrador, que en situaciones de riesgo permita minimizar los efectos negativos y salvar el mayor número de vidas humanas, capaz de asegurar la libertad y mantener una senda ascendente en la calidad de vida e impulse el progreso frente las amenazas provocadas por acontecimientos que se creían poco probables o inesperados.  

En el presente artículo se plantean diferentes reflexiones ante la nueva realidad a la que nos enfrentamos sobre el liderazgo, la gestión y la seguridad desde una perspectiva psicosocial. Una realidad modulada por un intenso impacto provocado por la pandemia que incide sobre la psicología humana y sus vidas, que demanda como grupo social responder a las amenazas, ser resilientes y favorecer el crecimiento de las organizaciones, base de las instituciones, la sociedad y los estados.  

Liderazgo en una nueva realidad, tras una pandemia mundial

En el año 2020 en nuestra sociedad se desencadenó una crisis originada por la pandemia del COVID-19 con devastadores efectos sobre la sanidad y economía de las naciones. La incidencia letal y los efectos sobre la salud de la población, la actividad económica, el progreso y la vida social están aún en desarrollo. Las consecuencias finales exigirán un proceso de recuperación que requerirá años de esfuerzo colectivo.

Si bien un análisis del liderazgo normalmente requiere centrar la referencia o grado de análisis al nivel estratégico, organizacional o directo este documento plantea unas reflexiones que pueden ser transversales y comunes a todos los niveles, basadas en la acuciante situación provocada por la actual pandemia que sin duda afectará a una manera de entender la futura realidad social.

Primera. Una cultura del presentismo agrietada

Algunos responsables necesitan que su personal esté frente a ellos para ejercer su dirección, otros jefes desconfían de sus subordinados porque no ven cómo realizan su trabajo. Muchos mandos y directivos están acostumbrados a ver y tener continuamente cerca a los subordinados fomentando una actitud que favorece una cultura del presentismo. 

Uno de los cambios culturales que está facilitando la pandemia es que para ejercer el liderazgo no es necesario estar siempre físicamente al frente de los seguidores. La presencia del personal que configura los equipos, físicos o virtuales, es en ocasiones discontinua, asíncrona y muy dependiente de los sistemas telemáticos tanto de comunicación y de gestión. Las necesidades de seguridad y la conveniencia de mantener los equipos de trabajo desdoblados han puesto en valor la necesidad de fomentar sistemas de comunicación y reuniones en audio, video, sistemas de trabajo colaborativo on-line, sistemas de trabajo remoto y con trazabilidad, que faciliten a las organizaciones flexibilidad, inmediatez y una continuidad. Dicha evolución relativiza la importancia de estar físicamente presente en los puestos de trabajo o emplear el tiempo recontando y ordenando físicamente a las personas. Entre las competencias del líder frente al teletrabajo destacan sin duda aspectos como ser generador de confianza, comunicar eficazmente, ser inteligente emocionalmente, adaptarse, aprender y ser competente tecnológicamente (Fournier, 2020).   

Los procedimientos que se desarrollan de una manera no presencial deben permitir ejercer igualmente un liderazgo basado en la motivación, el apoyo social, el establecimiento de metas, la orientación hacia objetivos, el desarrollo y crecimiento de las personas, el fomento de la innovación o de la participación de los equipos.

Si bien existen unas competencias tradicionales en el liderazgo sin duda los nuevos tiempos aumentarán la importancia de considerar y mejorar las competencias digitales y tanto conocer como dominar el empleo de los modernos sistemas de gestión de equipos y de comunicación basado en las modernas Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC).

Segunda. El bienestar humano que fomentan los verdaderos líderes se basa en la seguridad y la salud de las personas.

En ocasiones, para determinar la capacidad de liderazgo los investigadores se centran en analizar la satisfacción y productividad de los subordinados. Además de este aspecto, otras variables como la salud, bienestar, protección y en definitiva tanto la seguridad como la supervivencia de los seguidores y su entorno son aspectos fundamentales para poder analizar los resultados positivos que caracterizan alcanzar el estatus propio de los auténticos líderes, como servidores sociales.

Al considerar las relaciones entre líder y seguidor es necesario reflexionar sobre el aumento de la esfera que tradicionalmente se ha establecido de manera limitada a la influencia reciproca entre líder-seguidores. Esta relación realmente se extiende al entorno familiar y social de cada persona. Tanto la familia nuclear como extensa y el entorno social influyen y determina la actuación, las relaciones y efectos posteriores. Los contactos y relaciones sociales han determinado la vida y actividad de la población en la época de pandemia. Afectaban al riesgo e incidencia de los contagios, a la transmisión de la enfermedad, a la necesidad de desarrollar cuidados propios y a familiares, así como la importancia de establecer asilamientos y confinamientos. En la época vivida preguntar e interesarse por la salud y estado familiar era un antecedente para establecer una conversación, ya que dicha situación afectaría a cualquier planteamiento posterior que se pudiese establecer. La motivación de las personas se multiplica con el entorno familiar y social, ampliando la motivación en sus aspectos individuales sociales relativos a la relación o crecimiento (Alderfer, 1972). En ocasiones también el liderazgo se representa como una interacción cartesiana entre las relaciones humanas y las tareas donde el líder ideal puntuaba en un 10 de relación por un 10 de tarea. Dicha simplicidad de planteamientos está superada por los acontecimientos vividos durante la pandemia. Se refuerza el concepto de que el liderazgo se basa en la relación entre personas, con prioridades centradas en la salud y seguridad de los individuos, estrechamente conectadas con un contexto social más amplio y dinámico en torno a los individuos. En situaciones de crisis se remarca el valor de los aspectos humanos que fomentan el bienestar y seguridad de las personas, compartidos con la exigencia de desarrollar las tareas, presencialmente o a distancia, y afrontar el requerido desempeño profesional.

Tercera. La importancia de que los líderes sean buenos gestores

Ciertos autores preconizan que el liderazgo y la gestión son cualitativamente diferentes y exclusivos (Bennis y Nanus, 1985). Sin embargo, un liderazgo efectivo, útil para la sociedad, especialmente en crisis como las derivadas de las pandemias, requiere resultados que favorezcan las posibilidades de salvar el máximo de vidas humanas y evitar al máximo los efectos negativos en los aspectos sociales y económicos

Si los líderes son demandados para plantear situaciones deseables futuras, comunicarlas y motivar, no son menos necesarios para obtener información veraz, establecer objetivos operativos, desarrollar y ejecutar planes, asignar medios y misiones y desarrollar una logística que posibilite dichas actividades. Tanto liderazgo como gestión son esenciales para el buen fin de las organizaciones (Kotter, 1990). Si bien la información es necesaria para plantear cualquier liderazgo y gestión, una de las características del último periodo vivido con la pandemia ha sido la influencia, saturación informativa, el empleo de la propaganda, los bulos y la desinformación a través de las redes sociales y medios tradicionales de comunicación, especialmente en los meses sufridos por la población durante el periodo de confinamiento. Se viven épocas en las existe no solo el control de la información sino una confirmación de las noticias en relatos en un mundo hiperconectado (Gómez de Agreda, 2019). Son narrativas que tratan de influenciar y dirigir a las personas se basan en datos parcialmente mostrados, desinformaciones, noticias falsas y bulos difundidos siendo potenciados por la viralidad de las redes sociales y la difusión en los modernos medios de comunicación.

Se plantea en este nuevo escenario informativo la necesidad de actuar reforzando la autenticidad y la transparencia que caracteriza el ejercicio del liderazgo ético, de servicio y positivo.

Para favorecer el liderazgo auténtico (Moriano, Molero y Lévy-Mangin, 2011) se requieren mecanismos de apertura a la transparencia, con intercambio fluido de opiniones, capaces de identificar objetivos y analizar cuidadosamente la información relevante antes de tomar una decisión y fomentar un conocimiento de la realidad que permita una difusión critica de la información con relatos honestos.

Como reflexión, en línea con lo que plantea Yukl (2006), tanto el liderazgo como la gestión son fundamentales para el éxito de las organizaciones, en este caso las organizaciones sociales en los diferentes niveles. La sola gestión crea burocracia sin propósito y el solo liderazgo no facilita el cambio y aportar solución de problemas reales que requieren planes, operaciones, logística y resultados.

Cuarta. La importancia de considerar para ejercer un liderazgo efectivo los procedimientos estandarizados

En ocasiones se plantea que el liderazgo se basa en aspectos intangibles y que es cómo como un arte, basado en la intuición y la inspiración. Sin embargo, modelos, variables y resultados pueden ser tangibles y medibles al conocimiento científico. La experiencia, la preparación, el entrenamiento, el empleo de procedimientos y la determinación de resultados son elementos claves que pueden determinar al ejercicio real de un buen liderazgo. 

En situaciones de incertidumbre y dificultad se pone en valor la existencia de procedimientos estandarizados y protocolos conocidos como Normas Operativas (NOP) o Standard Operating Procedures (SOP). Dichos procedimientos, que permiten establecer medidas de acción, coordinación y un disponer de lenguaje común entre los actores que participan en una operación. Estos protocolos de actuación están basadas en medidas de coordinación, fundamentadas en la experiencia y a través de su aplicación flexible facilitan la toma de decisiones y reacción en momentos difíciles, especialmente adecuada para las situaciones de riesgo. Estos procedimientos, previamente elaborados, son herramientas de trabajo que favorecen la coordinación, unidad de criterio e intercambio de información entre los actores de las diferentes organizaciones que frecuentemente deben colaborar en emergencias y situaciones de riesgo (servicios de emergencia sanitarias, policías, bomberos, militares, etc.).

Las Fuerzas Armadas durante la etapa más aguda de la crisis, de marzo a junio, desarrollaron la Operación Balmis, efectuaron más de 20.000 intervenciones en unas 2.300 poblaciones en España. Sus cometidos se centraron en apoyo a la seguridad, apoyo logístico, desinfección y montaje de instalaciones, así como apoyo sanitario directo. Cumplieron sus cometidos como cuando se despliega y trabaja en operaciones exteriores, a través de ordenes tipo misión, con la coordinación cívico-militar necesaria, desarrollando un ejercicio del mando y liderazgo como el que se practica en una intervención en cualquier operación exterior como Afganistán, Líbano, Irak o Mali.

Una de las lecciones es la importancia de disponer en todas las instituciones y organizaciones de la existencia de protocolos, planificados y preparados para reaccionar ante situaciones de emergencias y crisis, amenazas a la seguridad, así como que sus líderes planteen su continua revisión y mejora.

Quinta. La necesidad de alienar los diferentes tipos de liderazgo

Cuando se plantea un estudio o análisis del concepto Liderazgo uno de los aspectos claves y previos para establecer sus características y terminología adecuada es determinar sobre el nivel al que nos referimos, es decir, si es estratégico, operacional o directo (García-Guiu y Fernández, 2012). La mayor eficacia se consigue cuando existe un alineamiento entre los diferentes tipos hacia uno o varios fines.

Una pandemia de entidad planetaria ha puesto a prueba los sistemas de dirección y liderazgo de organizaciones internacionales como Naciones Unidas, la Unión Europea o la OTAN y de estructuras estatales de tipo nacional, regional o autonómico y local. El ejercicio de un liderazgo de calidad ha mostrado que es necesario integrar y orientar los liderazgos de diferente orden. Una falta de alineamiento y definición de fines y procedimientos coordinados ha puesto en evidencia los efectos sobre la falta de eficacia, perdida de energía y descoordinación en las acciones requeridas. 

La posibilidad de crisis futuras exige un esfuerzo también global que necesariamente será posible afrontando una renovación de la arquitectural institucional internacional para tratar de proteger la seguridad humana (Márquez de la Rubia, 2020) así como formar, dedicar y destinar a expertos nacionales en política exterior y de defensa que desarrollen dichas necesidades.

Reflexión final: Estar preparado para la incertidumbre y valorar la seguridad

Capacidad de adaptación y agilidad son dos de los requerimientos que la sociedad actual exige a los líderes en situaciones que amenazan a la seguridad. Se desarrolla nuestro mundo en múltiples escenarios complejos catalogados como amenazas hibridas, zonas grises o fenómenos VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) como el COVID-19 (Jordán, 2020). Es necesario asumir que las situaciones inciertas y paradójicas son inherentes a la dinámica de las relaciones sociales, que forman parte de un mundo actual pero que exige que los líderes tengan capacidad para escuchar, integrar, aunar fuerzas de personas y equipos para aumentar las capacidades para reaccionar ante las amenazas.

Durante los últimos meses vividos con la pandemia provocada por el COVID-19 la manera de entender las relacionas sociales y la forma de vida ha cambiado. La seguridad, un valor a veces poco reconocido en los lugares donde se desarrolla una vida cómoda es un fundamento básico para desarrollar los aspectos sociales y económicos de las naciones, ha cobrado protagonismo. La pandemia, una de las posibles amenazas apuntadas en nuestra Estrategia de Seguridad Nacional (2017) ha irrumpido en el escenario. En esta Estrategia, un documento público y oficial, posiblemente poco conocido entre la población, se señalan, junto a otras amenazas y desafíos, los objetivos, líneas de acción y establece el sistema de seguridad nacional. Epidemias y pandemias, junto a la inestabilidad económica, los movimientos migratorios, las emergencias y catástrofes son desafíos que forman parte del panorama actual y obligan a la sociedad a actuar frente a dichos retos no solo de manera preventiva o reactiva, sino también proactiva.

Estamos ante un mundo complejo, asimétrico, donde surgen amenazas y se desarrollan situaciones de incertidumbre y exigen a la sociedad líderes que mantengan activa su capacidad de adaptación. Líderes que son gestores a la vez, conscientes del gran valor de la salud y seguridad, sin cuya existencia no hay progreso social y económico. Son líderes necesarios para trabajar en escenarios de incertidumbre y con agilidad para reaccionar ante los desafíos, aunando fuerzas, sumando voluntades y formando equipos efectivos para afrontar las exigencias de la realidad en tiempos difíciles para marcar la senda del progreso y la esperanza.

Referencias

Alderfer, C.P. (1972). Existence, relatedness, and growth: Human needs in organizational settings. New York, NY, US: Free Press.

Avolio, B. J., y Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338

Benítez, A. (2020). Pandemia y Fuerzas Armadas ¿nuevos retos o no tanto? Global Strategy Report, 35/2020. https://global-strategy.org/pandemia-y-fuerzas-armadas-nuevos-retos-o-no-tanto/

Bennis, W.G. y Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking change. New York: Harper & Row.

Fournier, J. (2020). El teletrabajo en la era COVID. Documento de Opinión IEEE 128/2020. http://www.ieee.es/Galerias/fichero/docs_opinion/2020/DIEEEO128_2020JOAFOU_teletrabajo

García-Guiu, C. y Fernández, J.A. (2012).  Aproximaciones al sistema de liderazgo militar español. Revista Ejército, 855, 88-94.

Gómez de Agreda, A. (2019). Mundo Orwell: Manual de supervivencia para un mundo hiperconectado. Editorial Ariel.

Jordán, J. (2020). Principios básicos de prospectiva estratégica. Global Strategy, 15/10/2020. https://global-strategy.org/principios-basicos-de-prospectiva-estrategica/

Kotter, J.P. (1990). A force for change: How leadership differs from management. New York: Free Press.

Lewin, K., Lippitt, R. y White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 271-301.

Márquez de la Rubia, F. Ante la pandemia: un renovado liderazgo global. Documento de Opinión IEEE 29/2020. http://www.ieee.es/Galerias/fichero/docs_opinion/2020/DIEEEO29_2020FRAMAR_liderglobal.p df y/o enlace bie3

Moriano, J.A., Molero, F. y Lévy Mangin, J.P. (2011). Liderazgo auténtico. Concepto y validación del cuestionario ALQ en España. Psicothema, 23(2), 336-341

Moya, M. y Willis, G.B. (2020). Social Psychology and COVID-19: Monographic issue of the International Journal of Social Psychology (La Psicología Social ante el COVID-19: Número monográfico del International Journal of Social Psychology). International Journal of Social Psychology, 35:3, 590-599.

Seligman, M. E. P. (2002). Positive psychology, positive prevention, and positive therapy. In C. R. Snyder, & S. J. Lopez (Eds.), Handbook of positive psychology; handbook of positive psychology (pp. 3-9, Chapter xviii, 829 Pages) Oxford University Press, New York, NY.

Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations (6th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.


Editado por: Global Strategy. Lugar de edición: Granada (España). ISSN 2695-8937

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Carlos García-Guiu López

Teniente Coronel de Ingenieros (R) del Ejército de Tierra español. Doctor en Psicología

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